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作者：（美）杰夫·戴爾,，赫爾·葛瑞格森，克萊頓·克里斯坦森
著
出版：中信出版社 |
創(chuàng)新理論奠基人熊彼特曾經(jīng)鮮明地提出,，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,，實現(xiàn)創(chuàng)新活動的主體是“企業(yè)家”，企業(yè)家的核心職能并非是日常的經(jīng)營或管理,，而是看其能否實現(xiàn)生產(chǎn)過程中“新的組合”,，這就引出后來廣為使用的“企業(yè)家精神”的范疇。熊彼特同時還強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新活動的內(nèi)生性,，即創(chuàng)新是從體系內(nèi)部發(fā)生的,，而不是從外部強(qiáng)加于它的。因此,，許多人認(rèn)為,，創(chuàng)新者所獲得的先天基因在創(chuàng)新過程中發(fā)揮了重要作用——這種創(chuàng)新者包括企業(yè)家及創(chuàng)新型企業(yè)。
2008年爆發(fā)的全球金融危機(jī)將美,、歐,、日等主要經(jīng)濟(jì)體拖入了蕭條的泥潭，而人們追求創(chuàng)新的動力卻始終不減,，第三次工業(yè)革命,、3D打印、物聯(lián)網(wǎng),、云計算等新思想,、新技術(shù)洶涌襲來。從科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新的格局來看,，依然是老牌發(fā)達(dá)國家在主導(dǎo)全球的創(chuàng)新活動,，那么，這是否再次印證了創(chuàng)新“先天基因說”,？發(fā)展中國家的企業(yè)和企業(yè)主能否從中獲得新的機(jī)會,？
美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森聯(lián)合杰夫·戴爾、赫爾·葛瑞格森等學(xué)者推出的《創(chuàng)新者的基因——掌握五種發(fā)現(xiàn)技能》,，以顛覆性的觀點,，闡述了后天技能對于創(chuàng)新者的重要性,，從而有力地駁斥了創(chuàng)新“先天基因說”。Salesforce.com公司總裁馬克·貝尼奧夫因此評價該書是“將在未來若干年中成為創(chuàng)新管理者不可繞過的經(jīng)典書籍”,。由于《創(chuàng)新者的基因》的核心觀點觸及創(chuàng)新理論的深層次問題,，撼動了關(guān)于創(chuàng)新條件的傳統(tǒng)觀點，或?qū)ξ磥砩虡I(yè)領(lǐng)域的發(fā)展方向產(chǎn)生重要影響,。
《創(chuàng)新者的基因》包括了大量的田野調(diào)查與實地訪談,，這提高了研究的可信度。三位作者歷時八年,，采訪和調(diào)查了亞馬遜的締造者杰夫·貝佐斯等眾多研發(fā)出革新性新產(chǎn)品和新服務(wù)的首創(chuàng)者,。在整理大量的訪談記錄中，三位作者驚奇地發(fā)現(xiàn)了“一致的行動模式”：即“在發(fā)現(xiàn)突破性想法的時候,，這些創(chuàng)新型企業(yè)家和主管們有相似的行為”,；再進(jìn)一步結(jié)合作者開展的一項面向全球75個國家的500多名創(chuàng)新者和5000多名主管的數(shù)據(jù)調(diào)查，最終提煉出了成功的創(chuàng)新者所擁有的共同“基因”,，并由此提煉出了最具創(chuàng)意的企業(yè)家通常具備的五種“發(fā)現(xiàn)技能”：聯(lián)想,、觀察、試驗,、發(fā)問,、建立人脈。三位作者由此認(rèn)定,，只要掌握創(chuàng)新者特有的發(fā)現(xiàn)技能,，就能激活埋伏在體內(nèi)的創(chuàng)新基因。
論及創(chuàng)新基因的遺傳性,，作者引用了Meton
Reznikoff等人的一項大型試驗及其結(jié)論,，即人的智力（IQ）的80%至85%是由遺傳因素決定的,，而創(chuàng)造性行為只有20%至40%是由遺傳基因決定的,，相應(yīng)的，大約三分之二的創(chuàng)新技能是后天習(xí)得的,。這也解釋了為什么在日,、中、韓等國長大的人比較少以創(chuàng)新想法挑戰(zhàn)現(xiàn)狀,，因為在這三國的傳統(tǒng)文化中推崇集體主義,、崇尚資歷�,？梢�,，如何營造一個適合創(chuàng)新、鼓勵創(chuàng)新,、激發(fā)創(chuàng)新的社會環(huán)境,，可能比先天的基因因素重要得多,。
在后天可以習(xí)得的五項發(fā)現(xiàn)技能中，作者認(rèn)為各技能之間具有非常緊密的內(nèi)在聯(lián)系,，其中處于核心地位的是“聯(lián)系”技能,，即將看似不相關(guān)的問題、難題和想法聯(lián)系起來,，從而取得創(chuàng)新的突破,。在西方歷史上，意大利文藝復(fù)興時期的“美第奇效應(yīng)”是這方面極為成功的案例,。美第奇家族將眾多領(lǐng)域的創(chuàng)造者集結(jié)在佛羅倫薩,，從而產(chǎn)生了一次創(chuàng)造力的大爆發(fā)，成就了文藝復(fù)興的盛景,。另外四項技能,，歸根到底也都能激發(fā)聯(lián)系性思考，如創(chuàng)新者往往是“絕佳的發(fā)問者”,，熱衷于求索不同事物之間的聯(lián)系,；通過細(xì)致觀察能獲得對新行為方式的見解和想法；交際的作用在于,，廣泛的交游有助于整合不同背景人員的觀點和資源,；實驗的作用在于通過不同的體驗，激發(fā)新的靈感,。例如,，史蒂夫·喬布斯一生都在嘗試各種新體驗——冥想，在印度的修行,、體驗書法課等等都為日后的蘋果公司預(yù)備了創(chuàng)新的種子,。在五項技能中，聯(lián)系是認(rèn)知技能,，后面四項則是行動技能,，它們共同構(gòu)成了創(chuàng)新者的基因。
在研究《商業(yè)周刊》創(chuàng)新公司榜單的過程中,，三位作者發(fā)現(xiàn),，創(chuàng)新型企業(yè)幾乎無一例外地由創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)掌舵；這些領(lǐng)導(dǎo)在五項發(fā)現(xiàn)技能方面的得分都異乎尋常地高（他們的平均發(fā)現(xiàn)技能得分在88%區(qū)間,，即這些項目得分高于88%的參與測試者）,。仍以蘋果公司為例，在1984年喬布斯離任后,，蘋果的創(chuàng)新力量（根據(jù)創(chuàng)新溢價評價）驟減,，但數(shù)年后喬布斯重新執(zhí)掌蘋果，公司的創(chuàng)新力量又猛增,。因此,，一家公司若是想要創(chuàng)新,，就必須確保高管團(tuán)隊具有創(chuàng)新技能。書中探索性地提出了創(chuàng)新組織或團(tuán)隊的“3P”框架（People,、Process,、Philosophy），即人才,、程序,、宗旨是頂級創(chuàng)新組織的三塊基石，核心是發(fā)展能力,。從人才團(tuán)隊看,，如果公司想要在所有層級都組建創(chuàng)新骨干隊伍，就必須盡可能地吸引創(chuàng)新型人才,，并在招聘環(huán)節(jié)精心篩選——做到寧缺毋濫,、虛位以待。作者指出,，在企業(yè)管理中,，還應(yīng)當(dāng)樹立“創(chuàng)新是所有人的職責(zé)”、“破壞性創(chuàng)新是公司創(chuàng)新組合的一部分”等宗旨,，并需要通過企業(yè)制度加以程序化,。
克里斯坦森始終在叩問創(chuàng)新者“非同凡響”的能力來自何處，而他的結(jié)論是,，如果個人,、團(tuán)隊和組織想要有“非同凡響”，就必須有非同凡響人之所為——通過不懈的努力,，每個人都可以掌握創(chuàng)新的技能,。
每個人都行動起來吧，就現(xiàn)在,！