2011年12月11日是中國加入世界貿(mào)易組織十周年紀念日,。在這一天的人民大會堂,，中國政府舉辦了隆重的慶祝活動,，其中有一項是邀請著名跨國企業(yè)的領導人發(fā)言,，作為外資企業(yè)代表，法國施耐德電氣總裁兼首席執(zhí)行官趙國華獲得了這個致辭的機會。施耐德電氣獲得這種殊榮與信任既是對其在中國取得成功的一種肯定,，也是對其25年來堅持本土化的艱辛努力的肯定,。
日前，《不一樣的25年：施耐德電氣的中國故事》一書出版發(fā)行,，該書向我們講述了施耐德電氣進入中國后發(fā)生的各種故事,，經(jīng)歷的風風雨雨。
施耐德與中國現(xiàn)代化的百年之緣
溯源施耐德電氣與中國較早的貿(mào)易往來,，可以追溯到1896年,。在那一年的7月份，法國勒克勒佐鎮(zhèn)接待了一位來自中國的客人——中國洋務運動的代表人物李鴻章,。在此前一年的1895年,，中國在甲午戰(zhàn)爭中戰(zhàn)敗，作為參戰(zhàn)一方的主導者,，李鴻章失去了權力,。此時七十三歲高齡的李鴻章訪問歐美，尋求強國之路,。他此行的目的地是勒克勒佐鎮(zhèn)上的一家企業(yè),，法國第一輛火車機車的生產(chǎn)企業(yè)，也是世界上第一艘蒸汽戰(zhàn)艦的制造者,，當時法國第一大軍工廠——施耐德公司,，彼時的施耐德僅次于德國克魯伯，排名世界第二,。
如果說1896年李鴻章在施耐德的造訪,，是中國不得不開啟現(xiàn)代化進程的一個產(chǎn)物的話，那么二十三年之后的1919年,，施耐德公司迎來了一位未來將影響中國現(xiàn)代化進程的關鍵人物,。這一年，一位名叫鄧希賢的年輕留學生來到施耐德的工廠,，開始了他在法國勤工儉學的生涯,。多年之后，這個年輕人的另一個名字為海內(nèi)外所熟知,，他就是改革開放總設計師鄧小平,。
鄧小平在施耐德沒有停留多久。他屬于這樣一批年輕人——中國當時最為開放和勇敢的人,，他們到達西方意味著這樣一個社會共識：中國要有所改變,，必須更為徹底地了解和轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化。
2010年11月6日,，又一位特殊的中國人來到了施耐德。這是正在法國進行國事訪問的時任中國國家主席胡錦濤。來到位于尼斯的施耐德電氣卡羅斯技術中心后,，胡錦濤受到了公司總裁和10多位法國政要,、企業(yè)家代表的熱情接待。
此時,，無論是中國,，還是施耐德公司，都已經(jīng)與100年前完全不同了,。
施耐德已經(jīng)從一個法國的重工企業(yè)轉(zhuǎn)變成全球電氣市場最為重要的跨國公司之一,，它在全球的幾乎每一個重要國家都有自己的商業(yè)機構，它的品牌現(xiàn)在是最好的電氣產(chǎn)品的代名詞,。
在中國很大一批工程領域的消費者心中,，施耐德電氣產(chǎn)品品牌意味著優(yōu)秀、可靠,、穩(wěn)定,。
堅持本土化 施耐德更“中國范”
當跨國企業(yè)進入中國市場之初，似乎全世界都認為它們將憑借技術和管理上的優(yōu)勢,，在這個世界上人口最多的國家賺得盆滿缽滿,，在與中國企業(yè)的競爭中大獲全勝。然而,，這種美好的想法在日后被證明是“過于樂觀”,。
前《華爾街日報》記者麥建陸(James McGregor)在《十億消費者》一書中寫道：“我看到，眾多的西方管理者充滿信心,、飄飄然地來到中國,，結果卻被他們的中國競爭對手、中國政府或中國合作伙伴碾倒,，要么就是陷入不切實際的預期,、急躁和缺乏常識中去�,！笨鐕镜南冗M管理經(jīng)驗,，需要進行本土化的改造，方能在中國市場上取得“1+1>2”的效果,。這可能是很多跨國企業(yè)在中國折戟沉沙,、遭遇慘敗后得出的慘烈教訓，也是為數(shù)不多取得成功的跨國企業(yè)參悟到的一條經(jīng)驗,。
施耐德電氣無疑是無數(shù)在華跨國企業(yè)之中本土化改造最好,、最為徹底和成功的。就連施耐德電氣的全球CEO,、法國人Jean-PascalTricoire也有一個普通的中國名字——趙國華,�,！摆w在中國是最有名、最普遍的姓,，國是國家的國,，華是華山的華，組合起來就是趙國華,�,！壁w國華用中文解釋自己名字的來歷，并說這是20年前初次到中國時中國朋友為他取的名,。
自從1987年進入中國以來,，中國市場在施耐德全球版圖中的權重越來越大，目前這個東方大國已成為其僅次于美國的全球第二大市場,，同時也是過去幾年里增長最快的市場,。中國區(qū)銷售額占到施耐德電氣全球銷售的10%，雇員人數(shù)也超過美國,、法國,，成為全球第一。
趙國華曾總結施耐德之所以能在中國市場取得優(yōu)異成績的四條經(jīng)驗：第一,，施耐德電氣重視和當?shù)鼗锇榈暮献麝P系,。我們做任何業(yè)務，一定會和當?shù)睾献骰锇檫M行,，這些合作伙伴會把科技融合成為解決方案,。第二，我們非常信任本土人才,，施耐德電氣中國區(qū)總裁是中國人,，財務負責人也是中國人，整個團隊的思維都是中國式,，他們有很多的權力自行決策,。第三，中國團隊也有全球決策能力,，我們召開全球性會議時,，一定會有中國團隊在場，參與決策,。第四,，擁有一支當?shù)氐难邪l(fā)團隊非常重要，因為他們最明白當?shù)氐男枨�,，研發(fā)的產(chǎn)品和解決方案可以很快地推向市場,。
看好未來中國經(jīng)濟發(fā)展順勢轉(zhuǎn)變策略
許多曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)在取得一定的成績后，便會躺在歷史的功勞簿上,，吃老本,，拒絕變革,，拒絕創(chuàng)新，直到有一天突然發(fā)現(xiàn),，競爭對手已經(jīng)在不經(jīng)意間超越了自己,，自己的優(yōu)勢已經(jīng)消失殆盡。顯然,，施耐德不包括在這里面。趙國華在參加今年的中國發(fā)展高層論壇期間接受《經(jīng)濟參考報》記者專訪時談到,，中國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型升級的關鍵期,，即從出口與基礎建設依賴型轉(zhuǎn)向以消費為主，經(jīng)濟發(fā)展重點從以東部為主逐漸向北部,、南部和西部地區(qū)擴展,，施耐德電氣未來策略也要隨著中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)變。
趙國華提到的中國策略首先是預期中國會越來越需要節(jié)能,，因此用戶會越來越考慮能源的合理使用,。這種變化包括了觀念的變遷，也包括了現(xiàn)實中能源價格一步步地上漲,。而在此之前,，施耐德中國已經(jīng)不僅提供了節(jié)能的產(chǎn)品，更為企業(yè),、顧客提供了把能源視為一個體系之后的解決方案,。在中國的東南沿海地區(qū)，施耐德電氣走在時代前列的特點進一步凸顯,，提升顧客使用能源效率,，實現(xiàn)節(jié)能的最優(yōu)化配置，將是施耐德電氣在東南沿海區(qū)域未來為顧客提供的重要的服務,。
而同時,，施耐德電氣將進一步走向中國西部。隨著中國工業(yè)化浪潮的西進運動,，這家公司的管理層將把更多的資源投入到西遷的中國公司和西部新生發(fā)出來的企業(yè)當中,，給予這個浪潮以足夠的重視。把更多的人,、財,、物投入到西部去，將給施耐德電氣帶來更為現(xiàn)實的增長,。
這樣的轉(zhuǎn)變,，要求公司實現(xiàn)從“產(chǎn)品導向”到“客戶導向”的變化，實踐從制造業(yè)企業(yè)向服務轉(zhuǎn)型的趨勢,。它的真實內(nèi)核是“以客為尊”的理念,，絕不僅僅是做好生產(chǎn),、提供可靠的高品質(zhì)產(chǎn)品就足夠的。它需要企業(yè)用換位思考的方式,，真正滿足客戶不斷變化的需求,，讓客戶在應用施耐德的產(chǎn)品組合時，其能源利用可以更安全,、更可靠,、更高效、更經(jīng)濟,、更環(huán)保,。
施耐德電氣把這個未來稱為一個“更多收獲，更少消耗的世界”,。