《再聯(lián)想,，聯(lián)想國際化十年》
作 者：張小平
出版社：機(jī)械工業(yè)出版社 |
大概是在2000年前后的那段時間,，聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志否定了國際化的發(fā)展方向，在保持PC主業(yè)的前提下,，大力向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域發(fā)展,。隨后，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫中,，聯(lián)想的多樣化努力遭到了重大的挫折,。聯(lián)想集團(tuán)在事后回顧此事時，都不認(rèn)為多樣化的努力是成功的,。如果在2000年時,，聯(lián)想集團(tuán)就實施國際化，是否聯(lián)想集團(tuán)會做得更成功呢,？
但是,，讀過了張小平先生所著的《再聯(lián)想——聯(lián)想國際化十年》之后，我們就會知道,，正是柳傳志否定國際化的疑慮,，才成就了以后聯(lián)想集團(tuán)國際化的巨大成功。
聯(lián)想管理團(tuán)隊迫切要求國際化的心情,，其實質(zhì)就是始終全力做自己最擅長的業(yè)務(wù),，在PC領(lǐng)域不斷追求完美。那么,，我們知道,，這種觀念是符合“比較優(yōu)勢”的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理的。
但是,，柳傳志的心態(tài)似乎更傾向于“水桶理論”,，也就是說，水桶的容量取決于最短的木板,。因此,，他對于前途叵測的國際化道路,，更多地，是懷有強(qiáng)烈的質(zhì)疑情緒的,。如果進(jìn)入陌生的國際市場之后,，在諸多不利條件的形勢之下，如果企業(yè)無法做到揚(yáng)長避短,，很可能會陷入致命的困境,，苦苦掙扎而無法解脫。
《再聯(lián)想——聯(lián)想國際化十年》提到,，在1998年,，柳傳志曾經(jīng)有一次臺灣之行，臺灣同行們曾經(jīng)國際化的慘痛經(jīng)歷,，給柳傳志留下了難以磨滅的深刻印象,。我以為，書中關(guān)于柳傳志的臺灣之行,，是非常重要的一章,，是理解聯(lián)想國際化成功的關(guān)鍵之處。
就是在柳傳志疑慮,、寬容的注視之下,，聯(lián)想管理團(tuán)隊慢慢地與IBM
PC部門進(jìn)行接觸，彼此相互試探著,，相互了解著,，開始了聯(lián)想收購IBM
PC部門的艱苦談判。
按書中的描述,，接下來所發(fā)生的一系列談判,，就仿佛是由一場場在不同背景下進(jìn)行的對話和交談所組成的多幕戲劇。其中,，出場人物眾多,，情節(jié)設(shè)置復(fù)雜，不同的觀點(diǎn)相互沖突激烈,。我們想要說一句,，正是因為柳傳志鮮明的質(zhì)疑立場，反而使得這場收購談判的過程充滿了緊張的懸念,。這一點(diǎn),，倒是非常符合懸念大師希區(qū)柯克的戲劇理論。
其中,，我們當(dāng)然最關(guān)注柳傳志的觀點(diǎn)是怎樣轉(zhuǎn)變的,。在這場漫長的談判中，柳傳志曾經(jīng)對馬雪征說：“我的利益與你們的利益不一致�,！瘪R雪征甫聞此言,，不免大驚失色；美國私募公司的合伙人與柳傳志會晤以后,，對身邊的人說：“柳傳志此人不簡單,，我們可以與他合作�,！绷鴤髦具�說過：“我后來看透了，元慶他們對業(yè)務(wù)的認(rèn)識非常深刻,，真的出了大問題,，不至于出現(xiàn)滅頂之災(zāi)�,！�
但是,，我讀過相關(guān)的章節(jié)之后，我覺得,，最終促使柳傳志轉(zhuǎn)而支持并購的最重要原因是,，通過與
IBM PC部門的接觸，使得他認(rèn)識到,，如果聯(lián)想集團(tuán)能夠與IBM PC部門成功融合,，那么，如果聯(lián)想集團(tuán)是一只木桶,，IBM
PC部門就是一塊足夠堅固,、足夠亮麗、足夠有高度的優(yōu)質(zhì)木板,，IBM
PC部門就是可以彌補(bǔ)水桶短板的最佳因素,。從而解決了柳傳志自從臺灣之行后就久久不能釋懷的那個疑慮。
而且,，在并購成功之后,，為了確保兩家公司的成功融合，無論是柳傳志殫精竭慮,、極顯巧思的人事安排,，還是聯(lián)想管理團(tuán)隊兼顧兩家之長技，鍛煉出“雙拳模式”的銷售方法,，即使是在2008年以后經(jīng)濟(jì)衰退的重壓之下,，聯(lián)想集團(tuán)依然可以縱橫天下，莫之敢敵,。這些成功的經(jīng)驗,，足可以成為經(jīng)典案例，值得讀者們認(rèn)真學(xué)習(xí),。
但是,，我以為,，激發(fā)出這所有的才華橫溢的浪漫創(chuàng)意的源泉，仍然是柳傳志的持重與聯(lián)想團(tuán)隊的激情所碰撞出來的智慧的火花,。
無論是在國內(nèi)國外,，本土強(qiáng)勢企業(yè)進(jìn)行國際化的努力卻頗多失利之舉�,？催^了聯(lián)想國際化的成功,，我們對國際化的問題也許就會有更深刻的認(rèn)識。
就在聯(lián)想正式宣布與IBM
PC部門并購成功之后,，卻在美國的政商兩界引起了一股強(qiáng)烈敵視聯(lián)想的風(fēng)潮,。哈佛大學(xué)校長勞倫斯·薩默斯教授在接受《華爾街日報》采訪時，也憂心忡忡地表示：“如果不能保護(hù)客戶的利益,，即使是聲譽(yù)隆重的大品牌也一定會在半年內(nèi)消滅的,。”學(xué)者之言,，不同于政商界的利益喧囂,，應(yīng)該是有學(xué)者自己的獨(dú)到見解。
我們想,，IBM也肯定是美國人引以為自豪的大企業(yè),。在美國學(xué)者看來，如果IBM
PC的傳統(tǒng)在被并購后喪失,，才是最令他們感到惋惜的吧,！
如果說，為了融合而得到IBM
PC的強(qiáng)大競爭實力,，聯(lián)想有必要尊重對方的傳統(tǒng),。那么，等到了2009年2月5日,，楊元慶正式出任聯(lián)想國際的CEO之時,，我們是否可以認(rèn)為，此事標(biāo)志著聯(lián)想融合IBM
PC已經(jīng)宣告成功了呢,？那么,，從此之后，聯(lián)想還有必要再容忍IBM
PC的傳統(tǒng)嗎,？
首先一點(diǎn),，聯(lián)想的“雙拳模式”是商業(yè)競爭的利器，可以在保證企業(yè)內(nèi)部技術(shù)資源共享的前提下,，確保兼顧到“關(guān)系型客戶”與“消費(fèi)型客戶”,，無論是在國內(nèi)與戴爾的直銷模式的競爭中，還是在應(yīng)付2008年經(jīng)濟(jì)衰退的危局時，“雙拳模式”都有出眾表現(xiàn),，使得聯(lián)想安全度過屢次危機(jī),。
那么，再從企業(yè)文化的角度來分析,，在技術(shù)共享的前提下,，負(fù)責(zé)消費(fèi)型客戶的部門就必然會延續(xù)聯(lián)想企業(yè)的本土傳統(tǒng)，這一點(diǎn),，正是柳傳志念念不忘的,。另外，負(fù)責(zé)關(guān)系型客戶的部門也必然會延續(xù)IBM
PC的悠久傳統(tǒng),。
“雙拳模式”的起源,，原本就是在國內(nèi)市場上為了抵抗戴爾的兇猛侵略而發(fā)明的營銷方法，具有很強(qiáng)烈的防御意識,。要求盡量學(xué)習(xí)對手的長技以阻止對手的攻擊，然后再用自己的長技去進(jìn)攻對手,。這樣的方法,，更近于“水桶理論，而不是“比較優(yōu)勢”的理論,。
我們都聽說過這個小故事,，自從柳傳志讀過了《基業(yè)長青》這本書之后，大受感動,，決心自己也要做“造鐘人”,，而不要僅僅滿足于“報時準(zhǔn)確”而已。而柳傳志的決心,，則是直接造就了在國際化前夕的聯(lián)想,，擁有了一個極為特殊的管理結(jié)構(gòu)，對聯(lián)想國際化的進(jìn)程,，可謂影響深遠(yuǎn),。
那么，現(xiàn)在的聯(lián)想CEO楊元慶先生,，也可以稱得上是“報時準(zhǔn)確”了,。我們不知道，楊元慶先生是否也愿意成為一位“造鐘人”呢,？
我們猜想,，是否會有這樣的可能呢？如果聯(lián)想仍然有意識地保持雙向傳統(tǒng),，或許又是一次充滿了趣味的大膽嘗試,？
