《再聯(lián)想,，聯(lián)想國際化十年》
作 者：張小平
出版社：機械工業(yè)出版社 |
大概是在2000年前后的那段時間,，聯(lián)想集團的創(chuàng)始人柳傳志否定了國際化的發(fā)展方向,，在保持PC主業(yè)的前提下，大力向互聯(lián)網(wǎng)領域發(fā)展,。隨后，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫中,，聯(lián)想的多樣化努力遭到了重大的挫折,。聯(lián)想集團在事后回顧此事時，都不認為多樣化的努力是成功的,。如果在2000年時,，聯(lián)想集團就實施國際化，是否聯(lián)想集團會做得更成功呢,？
但是,，讀過了張小平先生所著的《再聯(lián)想——聯(lián)想國際化十年》之后，我們就會知道,，正是柳傳志否定國際化的疑慮,，才成就了以后聯(lián)想集團國際化的巨大成功,。
聯(lián)想管理團隊迫切要求國際化的心情，其實質就是始終全力做自己最擅長的業(yè)務,，在PC領域不斷追求完美,。那么，我們知道,，這種觀念是符合“比較優(yōu)勢”的經(jīng)濟學原理的,。
但是，柳傳志的心態(tài)似乎更傾向于“水桶理論”,，也就是說,，水桶的容量取決于最短的木板。因此,，他對于前途叵測的國際化道路,，更多地，是懷有強烈的質疑情緒的,。如果進入陌生的國際市場之后,，在諸多不利條件的形勢之下，如果企業(yè)無法做到揚長避短,，很可能會陷入致命的困境,，苦苦掙扎而無法解脫。
《再聯(lián)想——聯(lián)想國際化十年》提到,，在1998年,，柳傳志曾經(jīng)有一次臺灣之行，臺灣同行們曾經(jīng)國際化的慘痛經(jīng)歷,，給柳傳志留下了難以磨滅的深刻印象,。我以為，書中關于柳傳志的臺灣之行,，是非常重要的一章,，是理解聯(lián)想國際化成功的關鍵之處。
就是在柳傳志疑慮,、寬容的注視之下,，聯(lián)想管理團隊慢慢地與IBM
PC部門進行接觸，彼此相互試探著,，相互了解著,，開始了聯(lián)想收購IBM
PC部門的艱苦談判。
按書中的描述,，接下來所發(fā)生的一系列談判,，就仿佛是由一場場在不同背景下進行的對話和交談所組成的多幕戲劇。其中,，出場人物眾多,，情節(jié)設置復雜,，不同的觀點相互沖突激烈。我們想要說一句,，正是因為柳傳志鮮明的質疑立場,，反而使得這場收購談判的過程充滿了緊張的懸念。這一點,，倒是非常符合懸念大師希區(qū)柯克的戲劇理論,。
其中，我們當然最關注柳傳志的觀點是怎樣轉變的,。在這場漫長的談判中,，柳傳志曾經(jīng)對馬雪征說：“我的利益與你們的利益不一致�,！瘪R雪征甫聞此言,，不免大驚失色；美國私募公司的合伙人與柳傳志會晤以后,，對身邊的人說：“柳傳志此人不簡單,，我們可以與他合作�,！绷鴤髦具�說過：“我后來看透了,，元慶他們對業(yè)務的認識非常深刻，真的出了大問題,，不至于出現(xiàn)滅頂之災,。”
但是,，我讀過相關的章節(jié)之后,，我覺得，最終促使柳傳志轉而支持并購的最重要原因是,，通過與
IBM PC部門的接觸,，使得他認識到,，如果聯(lián)想集團能夠與IBM PC部門成功融合,，那么，如果聯(lián)想集團是一只木桶,，IBM
PC部門就是一塊足夠堅固,、足夠亮麗、足夠有高度的優(yōu)質木板,，IBM
PC部門就是可以彌補水桶短板的最佳因素,。從而解決了柳傳志自從臺灣之行后就久久不能釋懷的那個疑慮。
而且,，在并購成功之后,，為了確保兩家公司的成功融合,，無論是柳傳志殫精竭慮、極顯巧思的人事安排,，還是聯(lián)想管理團隊兼顧兩家之長技,，鍛煉出“雙拳模式”的銷售方法，即使是在2008年以后經(jīng)濟衰退的重壓之下,，聯(lián)想集團依然可以縱橫天下,，莫之敢敵。這些成功的經(jīng)驗,，足可以成為經(jīng)典案例,，值得讀者們認真學習。
但是,，我以為,，激發(fā)出這所有的才華橫溢的浪漫創(chuàng)意的源泉，仍然是柳傳志的持重與聯(lián)想團隊的激情所碰撞出來的智慧的火花,。
無論是在國內(nèi)國外,，本土強勢企業(yè)進行國際化的努力卻頗多失利之舉�,？催^了聯(lián)想國際化的成功,，我們對國際化的問題也許就會有更深刻的認識。
就在聯(lián)想正式宣布與IBM
PC部門并購成功之后,，卻在美國的政商兩界引起了一股強烈敵視聯(lián)想的風潮,。哈佛大學校長勞倫斯·薩默斯教授在接受《華爾街日報》采訪時，也憂心忡忡地表示：“如果不能保護客戶的利益,，即使是聲譽隆重的大品牌也一定會在半年內(nèi)消滅的,。”學者之言,，不同于政商界的利益喧囂,，應該是有學者自己的獨到見解。
我們想,，IBM也肯定是美國人引以為自豪的大企業(yè),。在美國學者看來，如果IBM
PC的傳統(tǒng)在被并購后喪失,，才是最令他們感到惋惜的吧,！
如果說，為了融合而得到IBM
PC的強大競爭實力,，聯(lián)想有必要尊重對方的傳統(tǒng),。那么，等到了2009年2月5日,，楊元慶正式出任聯(lián)想國際的CEO之時,，我們是否可以認為,，此事標志著聯(lián)想融合IBM
PC已經(jīng)宣告成功了呢？那么,，從此之后,，聯(lián)想還有必要再容忍IBM
PC的傳統(tǒng)嗎？
首先一點,，聯(lián)想的“雙拳模式”是商業(yè)競爭的利器,，可以在保證企業(yè)內(nèi)部技術資源共享的前提下，確保兼顧到“關系型客戶”與“消費型客戶”,，無論是在國內(nèi)與戴爾的直銷模式的競爭中,，還是在應付2008年經(jīng)濟衰退的危局時，“雙拳模式”都有出眾表現(xiàn),，使得聯(lián)想安全度過屢次危機,。
那么，再從企業(yè)文化的角度來分析,，在技術共享的前提下,，負責消費型客戶的部門就必然會延續(xù)聯(lián)想企業(yè)的本土傳統(tǒng)，這一點,，正是柳傳志念念不忘的,。另外，負責關系型客戶的部門也必然會延續(xù)IBM
PC的悠久傳統(tǒng),。
“雙拳模式”的起源,，原本就是在國內(nèi)市場上為了抵抗戴爾的兇猛侵略而發(fā)明的營銷方法，具有很強烈的防御意識,。要求盡量學習對手的長技以阻止對手的攻擊,，然后再用自己的長技去進攻對手。這樣的方法,，更近于“水桶理論,，而不是“比較優(yōu)勢”的理論。
我們都聽說過這個小故事,，自從柳傳志讀過了《基業(yè)長青》這本書之后,，大受感動，決心自己也要做“造鐘人”,，而不要僅僅滿足于“報時準確”而已,。而柳傳志的決心,，則是直接造就了在國際化前夕的聯(lián)想,，擁有了一個極為特殊的管理結構，對聯(lián)想國際化的進程,，可謂影響深遠,。
那么,，現(xiàn)在的聯(lián)想CEO楊元慶先生，也可以稱得上是“報時準確”了,。我們不知道,，楊元慶先生是否也愿意成為一位“造鐘人”呢？
我們猜想,，是否會有這樣的可能呢,？如果聯(lián)想仍然有意識地保持雙向傳統(tǒng)，或許又是一次充滿了趣味的大膽嘗試,？
