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在《游戲顛覆者》中,，雷富禮將我們帶到寶潔內(nèi)部,，拉姆.查蘭則以局外人的身份提供精到的管理分析。通過透徹解讀寶潔內(nèi)部的創(chuàng)新流程,，并引用來自通用電氣,、蘋果,、惠普、樂高,、沃爾瑪?shù)裙镜恼鎸嵃咐�,，作者向我們展示了如何利用�?chuàng)新改變企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境——市場、競爭和客戶,；如何擺脫行業(yè)的傳統(tǒng)桎梏,；如何主動抓住時機(jī)勾勒新的游戲前景和空間；如何顛覆游戲使企業(yè)處于攻勢而非守勢,；以及各級經(jīng)理人如何在公司內(nèi)實施創(chuàng)新,，以達(dá)到可持續(xù)發(fā)展�,！队螒蝾嵏舱摺犯嬖V我們,，創(chuàng)新不是虛言，而是可以落到實處的執(zhí)行和文化,�,！�購買】 |
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| 長壽公司活得長久，但并不代表就一帆風(fēng)順,。IBM,、柯達(dá)、惠普,、豐田等長壽公司都曾經(jīng)歷危難時刻,，韋爾奇接手的通用電氣也面臨嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。偉大的公司之所以偉大,，不在于他們是否面臨困境,，而在于他們面臨困境時的勇氣和創(chuàng)新,。雷富禮先生和查蘭先生聯(lián)袂撰寫的這部《游戲顛覆者》是寶潔這家“百年老店”在面臨業(yè)務(wù)停滯時刻的“創(chuàng)新重振”故事，與郭士納拯救IBM之后撰寫的《誰說大象不能跳舞》有異曲同工之妙,。在中國制造升級轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻,，寶潔公司這家“百年老店”通過管理創(chuàng)新實現(xiàn)業(yè)務(wù)重振的經(jīng)典案例，對于我們完整理解“創(chuàng)新”的理論和實踐,，具有突出的價值,。 |
消費者是老板
創(chuàng)新改變游戲
每個企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做出決策,、應(yīng)對挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機(jī)會時都會遵照這個原則,。在寶潔，這個原則就是創(chuàng)新,。創(chuàng)新是寶潔真正的“游戲改變者”,，是可持續(xù)競爭優(yōu)勢的實際來源以及可持續(xù)成長的最可靠的發(fā)動機(jī)。
管理者制定一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,，例如先決定瞄準(zhǔn)哪個市場,，推出什么樣的產(chǎn)品，然后才去想怎樣通過創(chuàng)新來落實這一戰(zhàn)略——這樣的情況比比皆是,。但這完全把順序弄反了,。他們要想正確地設(shè)定目標(biāo)和構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且制定取勝的戰(zhàn)術(shù),，就必須把創(chuàng)新放在業(yè)務(wù)的中心,。
消費者是老板
2000年時，寶潔在市場上節(jié)節(jié)敗退,，屢屢未能兌現(xiàn)對投資者的財務(wù)承諾,，市場份額不斷被競爭對手蠶食。它既不是客戶最佳的供應(yīng)商,，也沒有成為供應(yīng)商的最佳客戶,。此時的寶潔顯然必須改變自己玩游戲的方式了。
最核心的問題是顧客,。被寶潔的產(chǎn)品和品牌吸引的新顧客太少,，而能對寶潔的產(chǎn)品覺得欣喜，進(jìn)而經(jīng)常使用的老顧客也太少,。按照它的業(yè)務(wù)模式,，寶潔取得成功的根本在于提高產(chǎn)品和品牌的試用率，提高顧客和家庭的轉(zhuǎn)化率(或稱忠誠顧客率),。如果有更多的人試用并喜歡上它的產(chǎn)品,，那么經(jīng)常使用的人就會更多,。
可是,，無論是在第一個關(guān)鍵時刻(顧客決定購買或試用之時)還是在第二個關(guān)鍵時刻(顧客使用產(chǎn)品之時),，當(dāng)時的寶潔都不能給顧客帶來欣喜。它必須把顧客當(dāng)作老板,，因為實際購買和使用寶潔產(chǎn)品的人,，是創(chuàng)新的源泉——只要你用心傾聽她們的聲音，觀察她們的日常生活,，甚至與她們朝夕相處,。
寶潔把消費者放在創(chuàng)新流程的中心。這個流程始于搜尋創(chuàng)意,，止于產(chǎn)品被購買,。要開展改變游戲的創(chuàng)新，最關(guān)鍵的是從理性和感性兩個層面深刻理解消費者,。這不是基本的人口學(xué)或心理學(xué)的統(tǒng)計分析可以做到的,。它要求你深刻理解是什么因素決定著她們的情感和需要，還要弄清她們的夢想,。你必須真正了解她們是誰,，是怎樣生活的，當(dāng)然還包括你的產(chǎn)品怎樣才能最好地幫助她們美化生活……[詳細(xì)] | |
| 創(chuàng)新重振：長壽公司青春永駐的秘訣 |
雷富禮先生和查蘭先生聯(lián)袂撰寫的這部《游戲顛覆者》是寶潔這家“百年老店”在面臨業(yè)務(wù)停滯時刻的“創(chuàng)新重振”故事,，可以與郭士納拯救IBM之后撰寫的《誰說大象不能跳舞》媲美,，只是角度有所不同，本書重點強(qiáng)調(diào)的是通過“創(chuàng)新”實現(xiàn)公司重振…[詳細(xì)]
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| 從顛覆游戲規(guī)則中得到啟迪 |
創(chuàng)新在寶潔已超越了傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品研發(fā),，它已深深融入了公司的文化和運營的各個方面,。它深切地影響著我們?nèi)绾谓ㄔO(shè)團(tuán)隊，如何更好地了解消費者,，如何吸引,、留住和發(fā)展人才，如何建設(shè)分銷系統(tǒng),，等等…[詳細(xì)]
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| 誰能顛覆游戲 |
產(chǎn)品是不是更好,，企業(yè)其實是沒有發(fā)言權(quán)的，消費者說了才算數(shù),�,？稍诂F(xiàn)實當(dāng)中，有太多的企業(yè)迷信“營銷”,，一廂情愿地砸錢,，吆喝自己的產(chǎn)品是多么富有創(chuàng)新性，是多么有價值…[詳細(xì)]
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| 把被顛覆的再顛覆過來 |
寶潔這段咸魚翻身的歷史,，不是創(chuàng)新,，而是執(zhí)行創(chuàng)新，不是顛覆,，而是把顛覆執(zhí)行到底,。而雷富禮并不囂張,，相反，他很低調(diào),。一名觀察家說：“他是一名傾聽者,，而非主講人�,！奔偃鐣h室里坐著15個人的話,，你不太容易看出他就是首席執(zhí)行官…[詳細(xì)]
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雷富禮讓寶潔公司恢復(fù)昔日榮光。 |
| ——《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》 |
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在2007年“全球最具創(chuàng)新力的公司”榜上的所有公司中,，沒有幾家比寶潔公司更切中今天的創(chuàng)新精神,。 |
| ——《商業(yè)周刊》 |
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雷富禮讓寶潔公司的創(chuàng)新流程充滿創(chuàng)造力而又不失嚴(yán)格。 |
| ——《財富》 |
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雷富禮讓一個年歲已高的巨人重新煥發(fā)出活力,，在未來的數(shù)年間,，他的方式和力度將會成為商學(xué)院案例分析的主題。 |
| ——《首席執(zhí)行官》 |
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雷富禮之道的證據(jù)再明顯不過了,，寶潔公司不僅新產(chǎn)品翻了一番,，10億美元級品牌和股價也都已翻番有余。 |
| ——《美國新聞與世界報道》 |
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拉姆·查蘭是深具影響力的咨詢顧問,。 |
| ——《財富》 |
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最受歡迎的CEO顧問之一,。 |
| ——《商業(yè)周刊》 |
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拉姆·查蘭是我的“秘密武器”，他總是能觸及事物的本質(zhì),，而不僅僅是提供答案,。 |
| ——伊萬·塞頓博格 Verizon通信公司董事長兼CEO |
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拉姆·查蘭有去蕪存精的罕見本領(lǐng)。 |
| ——杰克·韋爾奇 |
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| tou_yl
發(fā)表于2010-07-26 09:24:08 |
| 通過創(chuàng)新實現(xiàn)百年老店的重振,。雷富禮之于寶潔,，猶如郭士納之于IBM，馬克.赫德之于HP,，這三家公司已經(jīng)浴火重生,。《與大象跳舞》的理論版,，拉姆查蘭也讓本書增色不少,。 |
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導(dǎo)讀
寶潔創(chuàng)新的“從一到八”
游戲顛覆者的定義
我們的目標(biāo)
第1章 寶潔的創(chuàng)新如何改變游戲
第2章
寶潔的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型對你有何意義
第一篇
全局在胸
第3章 消費者是老板：成功創(chuàng)新的基石
第4章
在哪里玩，如何制勝：
目標(biāo)和戰(zhàn)略的作用
第5章
做自己最擅長的事情：
用創(chuàng)新激發(fā)核心強(qiáng)項的新生
第二篇 如何開展創(chuàng)新
第6章
構(gòu)建創(chuàng)新組織：
建立適合開展創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)
第7章
把創(chuàng)新融入日常工作：
從創(chuàng)意產(chǎn)生到產(chǎn)品上市
第8章 創(chuàng)新的風(fēng)險管理
第三篇 創(chuàng)新文化
第9章
創(chuàng)新是一項團(tuán)體運動：
勇敢且聯(lián)系通暢的文化
第10章 領(lǐng)導(dǎo)者的新職責(zé)：創(chuàng)新與增長
結(jié)語
通用電氣的CEO如何讓創(chuàng)新成為
一種生活方式
后記
致謝
跋
在中國市場上顛覆游戲 |
| 作 者：A.G.雷富禮 |
| 寶潔公司董事長兼首席執(zhí)行官,。寶潔公司一直被認(rèn)為是全球最受人尊敬的公司之一,，一個盛產(chǎn)商業(yè)領(lǐng)袖的搖籃。雷富禮在2006年被《首席執(zhí)行官》雜志評為“2006年年度CEO”,，目前還擔(dān)任通用電氣和戴爾兩家公司的董事,。他的商業(yè)生涯始于他在美國海軍服役期間，當(dāng)時他在一個駐扎著1萬名海軍士兵及其家人的軍事基地負(fù)責(zé)零售和服務(wù)機(jī)構(gòu),。退役后,，他在哈佛商學(xué)院接受MBA教育,，1977年畢業(yè)后加入寶潔公司，在2000年6月被任命為CEO,。 |
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| 作 者：拉姆·查蘭 |
作者是在全球范圍內(nèi)聲譽(yù)卓著的公司董事會和CEO的咨詢顧問，同時也是暢銷書作者和杰出的教授,。他對商業(yè)問題的卓越洞察,，以及提出的實用解決方案深受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的推崇。
查蘭在通用電氣公司克勞頓維爾的“杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”和沃頓商學(xué)院從事了三十年的教學(xué)工作,，獲得過克勞頓維爾和西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的最佳教師的榮譽(yù)稱號,。
查蘭擁有哈佛商學(xué)院的MBA和DBA學(xué)位，獲得貝克學(xué)者獎（Baker
Scholar）,。 |
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