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作者：（美）A.G.雷富禮
拉姆·查蘭
出版社：機械工業(yè)出版 |
朋友送了我一本新書,，書名叫《游戲顛覆者》,，作者是寶潔的CEO和一位聲名顯赫的咨詢顧問,�,？吹降�32頁的“卡洛斯與瑪塔的故事”，不禁變得恍惚起來,。
書中這一節(jié)發(fā)生在20年前的墨西哥,，寶潔宣稱，這種改進后的“碧浪加強”產品去污力更強,，而用量可以減半,，只可惜墨西哥的主婦們不買賬,，她們的理由如出一轍：一是不相信只需那么少；二是認為衣服洗干凈了就會起泡,。幾個月之后,，這種不起泡的“更好的產品”就被迫退市。
產品是不是更好,，企業(yè)其實是沒有發(fā)言權的,，消費者說了才算數(shù)�,？稍诂F(xiàn)實當中，有太多的企業(yè)迷信“營銷”,，一廂情愿地砸錢,，吆喝自己的產品是多么富有創(chuàng)新性，是多么有價值,。
為什么這樣一個簡單淺顯的道理,，常常被許多企業(yè)置之腦后？其實,，企業(yè)經營不善,，很多時候是因為管理者有意無意地忘記了一些最基本的道理。這些道理很簡單,，甚至全是常識,，但只要違背了這些原則，企業(yè)必然頹敗——這是我讀這本書一大感觸,。下面挑其中三條做些闡述,。
第一，企業(yè)的目的是滿足顧客的需要,。
一個正當?shù)钠髽I(yè)存在的唯一原因,，是它能滿足某些人或者某些機構的需要。否則,，有誰會去理睬它,，會跟它有生意上的來往呢？
從根本上說,，利潤是經營得當?shù)淖匀唤Y果,。你的產品或服務滿足了顧客的需要，顧客所支付的價格超出了你的成本,，你就有利潤,。你提供給顧客的價值越大，吸引到的顧客就越多,，規(guī)模和利潤也就會隨之增長,。把利潤當成企業(yè)經營的目的,，完全是本末倒置，必將置企業(yè)于覆沒之地,。
2000年前后的寶潔,，一再未能兌現(xiàn)向華爾街許下的“盈利目標”，當時的CEO迪克·雅格被迫辭職,。接任者雷富禮在經過分析后得出結論,，那是因為寶潔“工作的重心從創(chuàng)造需求、創(chuàng)造讓消費者心儀的價值轉移到了實現(xiàn)現(xiàn)金流最大化,、削減成本,、縮短周期時間以及提高生產力等事務上”。
當他讓寶潔人明白“全世界數(shù)十億人都希望便利地得到物美價廉的產品和服務,，從而讓自己的生活變得更加美好”,，當他把寶潔的使命確立為“不斷提供性能、品質和價值勝過任何競爭對手的品牌和產品,，用細微但有意義的方式美化消費者每一天的生活”,，寶潔開始重返正軌，走上了快速增長的道路,。
第二,，企業(yè)必須有所為有所不為。
有市場就有競爭,，競爭就會分出高下勝敗,。誰也不會傻到藏起自己的拿手好戲，選擇自己不擅長的事情,。
我們看到,，雷富禮上臺后旗幟鮮明地把“聚焦于寶潔核心業(yè)務的增長”列為三大戰(zhàn)略之首。寶潔曾經有食品業(yè)務,，而且規(guī)模不小,。民以食為天，按理說食品本是一個永遠有前途的行業(yè),，但還是被寶潔毅然舍棄,，原因是它并非寶潔的核心業(yè)務。
當然,，雷富禮非常清楚要怎樣才能把寶潔的核心業(yè)務“做大做強”,。他在全公司范圍內發(fā)起了一項尋找核心強項的運動，最終從各業(yè)務部門提出的100多項能力中找出5項,，然后逐一弄清這些核心強項的內涵,，弄清它們各自與創(chuàng)新之間的關系，弄清它們如何保證創(chuàng)新驅動型戰(zhàn)略的落實。
第三,，創(chuàng)新不力罪在最高領導人,。
無論是政府的發(fā)展規(guī)劃還是企業(yè)的經營計劃，我們從中都不難發(fā)現(xiàn)“培養(yǎng)創(chuàng)新型人才”的字眼,。這種調調的假設是,，創(chuàng)新必然帶來天翻地覆的變化，只有那些有著特異功能的人才干得了這活兒,。這實在是對創(chuàng)新最要命的誤解,。
比爾·蓋茨曾經揶揄地說：“自從有人發(fā)明"顛覆性"這個詞，送到我桌上的提案,，就沒有一個不稱自己是"顛覆性"的,。”其實,，絕大多數(shù)創(chuàng)新只是一些細微的改進,。想一想，人類利用能源已經多少年,，而發(fā)生的顛覆性變革又有幾次？
雷富禮稱,，寶潔自二戰(zhàn)至今,，推出的顛覆性創(chuàng)新一共不過17種。雖然寶潔始終在尋找下一個“殺手級”產品,，寶潔可持續(xù)增長模式的動力卻來自于漸進型創(chuàng)新,。顛覆性創(chuàng)新不會年年都發(fā)生，能給消費者增加價值的漸進型創(chuàng)新卻是經常有的,。
既然常有的只是一些細微的改進,，這就意味著創(chuàng)新是普羅大眾都可以做的事情�,？蔀槭裁丛S多企業(yè)還是缺乏創(chuàng)新能力,？很多人把它歸咎于企業(yè)的文化。那么,，企業(yè)文化又是什么呢,？它歸根到底是企業(yè)員工，特別是領導人的日常言行,。發(fā)展戰(zhàn)略,、經營目標、支出預算,、績效考核,、獎懲賞罰……有哪一樁不是由領導人拍板，然后一級一級往下執(zhí)行的？企業(yè)創(chuàng)新不力,，癥結恰恰在于那些指責下屬創(chuàng)新能力太差的領導人,，是因為他們自己根本就不明白什么是創(chuàng)新，要怎樣才能推動創(chuàng)新,。
例如,，通用電氣的杰夫·伊梅爾特在擔任CEO后不久，就創(chuàng)建了一個由16名銷售和營銷人士組成的“商業(yè)委員會”,，以保證把顧客放在經營活動（包括創(chuàng)新）的中心,。他每個月都會抽出一定的時間，對一些項目進行評估,。剛開始,，人們總是報喜不報憂，對伊梅爾特稱一切進展順利,，哪怕事實并非如此,。為了打破這種思維方式，伊梅爾特有意表揚了終止了一個項目的幾名下屬,。后來,，評估慢慢變得直接而深入�,！绊椖款I導者開始看著我的眼睛說話,。”伊梅爾特這樣評價人們的變化,。他還非常清楚地告訴手下人,，他不是想聽他們推銷自己的項目，而是想看項目團隊是怎樣把創(chuàng)意付諸現(xiàn)實,。
霍尼韋爾的CEO高德威在2002年成為公司CEO之后,，親自與各業(yè)務單元的領導人討論他們的營收與利潤目標，明確創(chuàng)新是每一個領導者的任務,，而不僅僅是他們手下的首席技術官的職責,。后來，通過創(chuàng)新實現(xiàn)增長的要求,，進入了公司的激勵系統(tǒng),，運營評審、預算評審,，甚至人才評審,，都有了創(chuàng)新方面的內容。
他們都是通過改變公司的文化,，通過推動創(chuàng)新啟動或者加快了公司的內生性增長,。用書中的話講：CEO必須是CIO——首席創(chuàng)新官(chief innovation
officer)。
事物的運行和發(fā)展總脫離不了它的基本規(guī)律，就像建房子就必須打地基,、建承重墻和蓋屋頂,，然后才能搞裝修講格調。做企業(yè)也是一個道理,。其實,，這本書開宗明義指出：“工商界的獲勝之道數(shù)十年來并沒有多少變化——通過開發(fā)新客戶、新產品和新服務,，獲得增長和利潤,。變化的只是做這件事情的方法�,！睋Q句話說,，創(chuàng)新就是變著法子玩游戲。至于游戲本身,，數(shù)十年來誰都不曾顛覆過它——千百年后誰也不可能顛覆它,。