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作者：（美）A.G.雷富禮
拉姆·查蘭
出版社：機(jī)械工業(yè)出版 |
朋友送了我一本新書，書名叫《游戲顛覆者》,，作者是寶潔的CEO和一位聲名顯赫的咨詢顧問,�,？吹降�32頁的“卡洛斯與瑪塔的故事”,，不禁變得恍惚起來,。
書中這一節(jié)發(fā)生在20年前的墨西哥，寶潔宣稱,，這種改進(jìn)后的“碧浪加強(qiáng)”產(chǎn)品去污力更強(qiáng),，而用量可以減半，只可惜墨西哥的主婦們不買賬,，她們的理由如出一轍：一是不相信只需那么少；二是認(rèn)為衣服洗干凈了就會(huì)起泡,。幾個(gè)月之后,，這種不起泡的“更好的產(chǎn)品”就被迫退市。
產(chǎn)品是不是更好,，企業(yè)其實(shí)是沒有發(fā)言權(quán)的,，消費(fèi)者說了才算數(shù)�,？稍诂F(xiàn)實(shí)當(dāng)中,，有太多的企業(yè)迷信“營銷”，一廂情愿地砸錢,，吆喝自己的產(chǎn)品是多么富有創(chuàng)新性,，是多么有價(jià)值,。
為什么這樣一個(gè)簡單淺顯的道理，常常被許多企業(yè)置之腦后,？其實(shí),，企業(yè)經(jīng)營不善，很多時(shí)候是因?yàn)楣芾碚哂幸鉄o意地忘記了一些最基本的道理,。這些道理很簡單,，甚至全是常識，但只要違背了這些原則,，企業(yè)必然頹敗——這是我讀這本書一大感觸,。下面挑其中三條做些闡述。
第一,，企業(yè)的目的是滿足顧客的需要,。
一個(gè)正當(dāng)?shù)钠髽I(yè)存在的唯一原因，是它能滿足某些人或者某些機(jī)構(gòu)的需要,。否則,，有誰會(huì)去理睬它，會(huì)跟它有生意上的來往呢,？
從根本上說,，利潤是經(jīng)營得當(dāng)?shù)淖匀唤Y(jié)果。你的產(chǎn)品或服務(wù)滿足了顧客的需要,，顧客所支付的價(jià)格超出了你的成本,，你就有利潤。你提供給顧客的價(jià)值越大,，吸引到的顧客就越多,，規(guī)模和利潤也就會(huì)隨之增長。把利潤當(dāng)成企業(yè)經(jīng)營的目的,，完全是本末倒置,，必將置企業(yè)于覆沒之地。
2000年前后的寶潔,，一再未能兌現(xiàn)向華爾街許下的“盈利目標(biāo)”,，當(dāng)時(shí)的CEO迪克·雅格被迫辭職。接任者雷富禮在經(jīng)過分析后得出結(jié)論,，那是因?yàn)閷殱崱肮ぷ鞯闹匦膹膭?chuàng)造需求,、創(chuàng)造讓消費(fèi)者心儀的價(jià)值轉(zhuǎn)移到了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流最大化、削減成本,、縮短周期時(shí)間以及提高生產(chǎn)力等事務(wù)上”,。
當(dāng)他讓寶潔人明白“全世界數(shù)十億人都希望便利地得到物美價(jià)廉的產(chǎn)品和服務(wù)，從而讓自己的生活變得更加美好”,，當(dāng)他把寶潔的使命確立為“不斷提供性能,、品質(zhì)和價(jià)值勝過任何競爭對手的品牌和產(chǎn)品,，用細(xì)微但有意義的方式美化消費(fèi)者每一天的生活”，寶潔開始重返正軌,，走上了快速增長的道路,。
第二，企業(yè)必須有所為有所不為,。
有市場就有競爭,，競爭就會(huì)分出高下勝敗。誰也不會(huì)傻到藏起自己的拿手好戲,，選擇自己不擅長的事情,。
我們看到，雷富禮上臺(tái)后旗幟鮮明地把“聚焦于寶潔核心業(yè)務(wù)的增長”列為三大戰(zhàn)略之首,。寶潔曾經(jīng)有食品業(yè)務(wù),，而且規(guī)模不小。民以食為天,，按理說食品本是一個(gè)永遠(yuǎn)有前途的行業(yè),，但還是被寶潔毅然舍棄，原因是它并非寶潔的核心業(yè)務(wù),。
當(dāng)然,，雷富禮非常清楚要怎樣才能把寶潔的核心業(yè)務(wù)“做大做強(qiáng)”。他在全公司范圍內(nèi)發(fā)起了一項(xiàng)尋找核心強(qiáng)項(xiàng)的運(yùn)動(dòng),，最終從各業(yè)務(wù)部門提出的100多項(xiàng)能力中找出5項(xiàng),，然后逐一弄清這些核心強(qiáng)項(xiàng)的內(nèi)涵，弄清它們各自與創(chuàng)新之間的關(guān)系,，弄清它們?nèi)绾伪ＷC創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略的落實(shí),。
第三，創(chuàng)新不力罪在最高領(lǐng)導(dǎo)人,。
無論是政府的發(fā)展規(guī)劃還是企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃,，我們從中都不難發(fā)現(xiàn)“培養(yǎng)創(chuàng)新型人才”的字眼。這種調(diào)調(diào)的假設(shè)是,，創(chuàng)新必然帶來天翻地覆的變化,，只有那些有著特異功能的人才干得了這活兒。這實(shí)在是對創(chuàng)新最要命的誤解,。
比爾·蓋茨曾經(jīng)揶揄地說：“自從有人發(fā)明"顛覆性"這個(gè)詞，送到我桌上的提案,，就沒有一個(gè)不稱自己是"顛覆性"的,。”其實(shí),，絕大多數(shù)創(chuàng)新只是一些細(xì)微的改進(jìn),。想一想,，人類利用能源已經(jīng)多少年，而發(fā)生的顛覆性變革又有幾次,？
雷富禮稱,，寶潔自二戰(zhàn)至今，推出的顛覆性創(chuàng)新一共不過17種,。雖然寶潔始終在尋找下一個(gè)“殺手級”產(chǎn)品,，寶潔可持續(xù)增長模式的動(dòng)力卻來自于漸進(jìn)型創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新不會(huì)年年都發(fā)生,，能給消費(fèi)者增加價(jià)值的漸進(jìn)型創(chuàng)新卻是經(jīng)常有的,。
既然常有的只是一些細(xì)微的改進(jìn)，這就意味著創(chuàng)新是普羅大眾都可以做的事情,�,？蔀槭裁丛S多企業(yè)還是缺乏創(chuàng)新能力？很多人把它歸咎于企業(yè)的文化,。那么,，企業(yè)文化又是什么呢？它歸根到底是企業(yè)員工,，特別是領(lǐng)導(dǎo)人的日常言行,。發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo),、支出預(yù)算,、績效考核、獎(jiǎng)懲賞罰……有哪一樁不是由領(lǐng)導(dǎo)人拍板,，然后一級一級往下執(zhí)行的,？企業(yè)創(chuàng)新不力，癥結(jié)恰恰在于那些指責(zé)下屬創(chuàng)新能力太差的領(lǐng)導(dǎo)人,，是因?yàn)樗麄冏约焊揪筒幻靼资裁词莿?chuàng)新,，要怎樣才能推動(dòng)創(chuàng)新。
例如,，通用電氣的杰夫·伊梅爾特在擔(dān)任CEO后不久,，就創(chuàng)建了一個(gè)由16名銷售和營銷人士組成的“商業(yè)委員會(huì)”，以保證把顧客放在經(jīng)營活動(dòng)（包括創(chuàng)新）的中心,。他每個(gè)月都會(huì)抽出一定的時(shí)間,，對一些項(xiàng)目進(jìn)行評估。剛開始,，人們總是報(bào)喜不報(bào)憂,，對伊梅爾特稱一切進(jìn)展順利，哪怕事實(shí)并非如此。為了打破這種思維方式,，伊梅爾特有意表揚(yáng)了終止了一個(gè)項(xiàng)目的幾名下屬,。后來，評估慢慢變得直接而深入,�,！绊�(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者開始看著我的眼睛說話�,！币撩窢柼剡@樣評價(jià)人們的變化,。他還非常清楚地告訴手下人，他不是想聽他們推銷自己的項(xiàng)目,，而是想看項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是怎樣把創(chuàng)意付諸現(xiàn)實(shí),。
霍尼韋爾的CEO高德威在2002年成為公司CEO之后，親自與各業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)人討論他們的營收與利潤目標(biāo),，明確創(chuàng)新是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù),，而不僅僅是他們手下的首席技術(shù)官的職責(zé)。后來,，通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增長的要求,，進(jìn)入了公司的激勵(lì)系統(tǒng)，運(yùn)營評審,、預(yù)算評審,，甚至人才評審，都有了創(chuàng)新方面的內(nèi)容,。
他們都是通過改變公司的文化,，通過推動(dòng)創(chuàng)新啟動(dòng)或者加快了公司的內(nèi)生性增長。用書中的話講：CEO必須是CIO——首席創(chuàng)新官(chief innovation
officer),。
事物的運(yùn)行和發(fā)展總脫離不了它的基本規(guī)律,，就像建房子就必須打地基、建承重墻和蓋屋頂,，然后才能搞裝修講格調(diào),。做企業(yè)也是一個(gè)道理。其實(shí),，這本書開宗明義指出：“工商界的獲勝之道數(shù)十年來并沒有多少變化——通過開發(fā)新客戶,、新產(chǎn)品和新服務(wù)，獲得增長和利潤,。變化的只是做這件事情的方法,。”換句話說,，創(chuàng)新就是變著法子玩游戲,。至于游戲本身,，數(shù)十年來誰都不曾顛覆過它——千百年后誰也不可能顛覆它。