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每個企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做出決策,、應對挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機會時都會遵照這個原則,。在寶潔,，這個原則就是創(chuàng)新,。創(chuàng)新是寶潔真正的“游戲改變者”,，是可持續(xù)競爭優(yōu)勢的實際來源以及可持續(xù)成長的最可靠的發(fā)動機,。
管理者制定一項業(yè)務戰(zhàn)略,，例如先決定瞄準哪個市場,，推出什么樣的產(chǎn)品,，然后才去想怎樣通過創(chuàng)新來落實這一戰(zhàn)略——這樣的情況比比皆是。但這完全把順序弄反了,。他們要想正確地設定目標和構建業(yè)務戰(zhàn)略,，并且制定取勝的戰(zhàn)術，就必須把創(chuàng)新放在業(yè)務的中心,。
消費者是老板
2000年時,，寶潔在市場上節(jié)節(jié)敗退,，屢屢未能兌現(xiàn)對投資者的財務承諾，市場份額不斷被競爭對手蠶食,。它既不是客戶最佳的供應商,，也沒有成為供應商的最佳客戶。此時的寶潔顯然必須改變自己玩游戲的方式了,。
最核心的問題是顧客,。被寶潔的產(chǎn)品和品牌吸引的新顧客太少，而能對寶潔的產(chǎn)品覺得欣喜,，進而經(jīng)常使用的老顧客也太少,。按照它的業(yè)務模式，寶潔取得成功的根本在于提高產(chǎn)品和品牌的試用率,，提高顧客和家庭的轉(zhuǎn)化率(或稱忠誠顧客率),。如果有更多的人試用并喜歡上它的產(chǎn)品，那么經(jīng)常使用的人就會更多,。
可是,，無論是在第一個關鍵時刻(顧客決定購買或試用之時)還是在第二個關鍵時刻(顧客使用產(chǎn)品之時)，當時的寶潔都不能給顧客帶來欣喜,。它必須把顧客當作老板,，因為實際購買和使用寶潔產(chǎn)品的人，是創(chuàng)新的源泉——只要你用心傾聽她們的聲音,，觀察她們的日常生活,，甚至與她們朝夕相處。
寶潔把消費者放在創(chuàng)新流程的中心,。這個流程始于搜尋創(chuàng)意,，止于產(chǎn)品被購買。要開展改變游戲的創(chuàng)新,，最關鍵的是從理性和感性兩個層面深刻理解消費者,。這不是基本的人口學或心理學的統(tǒng)計分析可以做到的。它要求你深刻理解是什么因素決定著她們的情感和需要,，還要弄清她們的夢想,。你必須真正了解她們是誰，是怎樣生活的,，當然還包括你的產(chǎn)品怎樣才能最好地幫助她們美化生活,。
寶潔必須以更廣闊的視野來觀察消費者。我們過去傾向于盯住消費者的某一個方面,，如使用口腔護理產(chǎn)品的嘴巴,、使用洗發(fā)水的頭發(fā)、使用洗衣粉的臟衣服和洗衣機等等,。從根本上講,，寶潔把消費者從現(xiàn)實生活中提取出來(甚至是身體的某個部分),，目光短淺地只關注那些對寶潔來說最重要的東西，即產(chǎn)品或技術,。但我們后來學會了理解消費者以及她們的生活——她有多忙碌,；工作職責是什么；在孩子,、丈夫和其他家人的生活里扮演什么角色,；個性以及家庭夢想是什么。這讓我們找到許多創(chuàng)新的機會,，來滿足家居生活和個人護理需要,。
2000年之前，Downy織物柔順劑在墨西哥市場上表現(xiàn)一直不佳,，寶潔吃不準到底要怎樣改善這一狀況,，因為當時的假設是不用洗衣機的人就不會用柔順劑。但寶潔的員工在與消費者朝夕相處數(shù)日后驚訝地發(fā)現(xiàn),，水是一個很重要的問題,。數(shù)以百萬計的農(nóng)婦要用桶去井里或者村里的泵房打水，很多城市的自來水每天只供幾個小時,。大多數(shù)家庭沒有全自動洗衣機,，烘干機就更少。所有這些情況,，讓洗衣服成了一件非常勞神費力的事情,。可是,，低收入的墨西哥主婦對衣服的洗燙又非常非常認真,。她們洗燙衣服的時間超過花在其他所有家務上的時間，超過90%的人會使用柔順劑,，就算是用手洗衣服的人也是如此,。
通過體驗她們的生活，我們了解到：墨西哥主婦喜歡使用柔順劑,；她們對于柔順劑的性能有很高的標準,；洗燙衣服費力又費時，多次洗漂會耗費大量的水,。找到了需要解決的問題(讓洗燙變得更加輕松,，少費一些水)，剩下的事就是確定提供什么樣的產(chǎn)品,。實驗室在拿到性能參數(shù)和目標成本之后,，很快就拿出了答案：使用Downy,，能節(jié)省大量的時間,、精力和水,。新產(chǎn)品一上市就熱銷，還得到了墨西哥水務與環(huán)境署的推薦,。
除非你清楚目標消費者是誰以及她們要的是什么,，否則創(chuàng)新就不可能取得成功。弄清她是誰,，她想要的是什么,，然后把她要的東西提供給她。創(chuàng)新就這么簡單,，并沒有什么深藏的秘密,。
顛覆型創(chuàng)新與漸進型創(chuàng)新
寶潔把創(chuàng)新分為兩類——顛覆型和漸進型。顛覆型創(chuàng)新通過創(chuàng)造全新的消費,，淘汰或改造現(xiàn)有市場,，使整個游戲得以改變。比如,，“汰漬”是第一種人工合成洗衣粉,，它讓肥皂粉成為過去式。這樣的顛覆型創(chuàng)新不會年年都發(fā)生,，能給消費者增加價值(如新惠益,、新版本和新規(guī)格)的漸進型創(chuàng)新卻是常有的。
自二戰(zhàn)至今,，寶潔一共推出過17種顛覆型創(chuàng)新,。這些創(chuàng)新的價值至今依然可觀，以它們?yōu)榛A再建立的品牌至今仍占寶潔總營收的一半以上,。然而,，倘若沒有像涓涓細流一般的眾多漸進型創(chuàng)新，寶潔今天的規(guī)模會小得多,，它的成功就會失色很多,。雖然寶潔始終在尋找下一個“殺手級”產(chǎn)品，但其可持續(xù)增長模式的動力卻來自于漸進型創(chuàng)新,。因此必須在顛覆型創(chuàng)新與漸進型創(chuàng)新之間保持平衡,。
以“汰漬”為例。它很好地說明了寶潔是怎樣平衡地運用顛覆型與漸進型創(chuàng)新獲勝,。六十余年中,，“汰漬”僅有過三項顛覆型創(chuàng)新：1946年推出的高效人工合成洗衣粉；1984年推出的洗衣液,；1988年推出的帶漂白功能的洗衣粉,。但為了確保“汰漬”是美國最好的洗衣粉，給消費者創(chuàng)造最大的價值,，寶潔的漸進型創(chuàng)新幾乎是每年一項,。
為“汰漬”引入創(chuàng)新可不是一件容易的事，因為它已經(jīng)非常成功,，規(guī)模非常龐大,，這種熱銷品牌和產(chǎn)品線過于頻繁地變動，顯然是有風險的,�,？傻搅�2001年，創(chuàng)新勢在必行,。因為增長停止了,，原因之一是它與競爭對手的價差在拉大。消費者會說：“沒錯,，‘汰漬’是要好一些,，但真的好那么多嗎？”我們深入到消費者的生活中才發(fā)現(xiàn)有很多人是把“汰漬”作為一種高檔產(chǎn)品使用,，偶爾買一包放在那里,，只有在衣服特別多的時候才用。寶潔希望能讓她們變得更加忠誠,，更多地使用這種產(chǎn)品,。答案就是創(chuàng)新。
“汰漬”從不同部門(銷售,、品牌和財務等等)抽調(diào)人員,，成立了一個“創(chuàng)新領導小組”。該小組的職責是每個季度至少篩選10個有關“汰漬”的創(chuàng)意,，判斷哪些最有潛力,。他們的工作很緊迫，不過有大量的沉浸式消費者研究結(jié)果供他們參考,。
通過一系列的漸進型創(chuàng)新,，如提高織物軟化能力、除臭/清新能力以及冷水清潔能力,，分別加有Downy和“紡必適”柔順劑的“汰漬”以及“汰漬冷水”這三種產(chǎn)品應運而生,。
其中，讓寶潔特別自豪的是“汰漬冷水”,。它的技術非常先進,，用冷水就能獲得很好的洗滌效果，不再需要熱水洗滌,。如今美國有700多萬個家庭使用這種產(chǎn)品,，節(jié)約了很大一筆電費,。
這樣一來，寶潔找回了既能讓“汰漬”保持一定溢價,，又能吸引更多新用戶的良性循環(huán),。顧客一經(jīng)試用，就會喜歡它的貨真價實,，才會再次購買。同時寶潔也開始與消費者建立良好的關系,。上世紀80年代,，“汰漬”的市場份額才略高于20%，目前則穩(wěn)居40%以上,。要在洗衣粉市場取得增長非常困難,，但僅在北美市場，“汰漬”的銷售額就增長了近10億美元,，不少洗衣粉行業(yè)的老對手也決定撤出美國市場,。這種日積月累、持之以恒的創(chuàng)新,，改變了“汰漬”的競爭游戲,，推動了可持續(xù)增長。堅持不懈的創(chuàng)新（六十多年來每年推出一個新產(chǎn)品）才是游戲的改變者,。
“汰漬”的故事說明了持續(xù)開展?jié)u進型創(chuàng)新的價值,。穩(wěn)定的產(chǎn)品創(chuàng)新不僅能給消費者創(chuàng)造價值，點亮品牌前景,，也能促進該品牌的業(yè)務,。當創(chuàng)新真正發(fā)揮作用，就既會帶來財務業(yè)績上的回報,，也會帶來組織能力上的回報,。
創(chuàng)新是一個完整的管理流程
要想讓創(chuàng)新帶來回報，推動銷售額和利潤實現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)生性增長,，企業(yè)要管理好相輔相成的八個因素,。它們要彼此嚙合，與企業(yè)的日常運營融合在一起,。
1．催人奮進的使命和價值觀(motivating
purpose and
values),。在以創(chuàng)新為中心的企業(yè)里，人們會因為肩負著企業(yè)追求的崇高使命而倍感振奮,，工作充滿了意義,，組織也具有了強大的凝聚力。
2．拉伸型目標(stretching
goals)
,。目標能影響其他所有的關鍵選擇,。確定幾個關鍵的目標能讓大家明白重點應該在哪里,，從而讓大家的努力協(xié)調(diào)一致。
同時,，為了開展足以改變游戲的創(chuàng)新,，還必須樹立正確的增長目標，然而若是沒有持續(xù)的創(chuàng)新流程和把創(chuàng)新看作改變游戲的唯一方式的領導者來推動這個流程,，就不可能實現(xiàn)目標,。
3．有所取舍的戰(zhàn)略(choiceful
strategies)。以創(chuàng)新為中心來思考,，能讓我們以不同的角度看待戰(zhàn)略選擇,。曾經(jīng)的“成熟”業(yè)務和品牌，也可能蘊含著增長的機會,。創(chuàng)新讓寶潔始終專注于四項核心業(yè)務(織物護理,、頭發(fā)護理、嬰兒護理和女性護理)以及銷售額至少達到10億美元的10個領先品牌的培育,，也讓我們決定不做什么事情,。例如，我們決定放棄大部分食品和飲料業(yè)務,，它們雖仍有盈利,，但既沒有通過創(chuàng)新實現(xiàn)成長的潛力，也不具備長期的競爭優(yōu)勢,。創(chuàng)新還給我們帶來了新機會,，那就是超過10億人的發(fā)展中國家的消費者。
4．獨特的核心強項(unique
core
strengths),。核心強項與公司實際做得最好或者能夠做得最好的事情是一致的,，它們能讓你在行業(yè)內(nèi)脫穎而出，為你創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢,，并能以多種方式整合起來滿足全新的,、尚未預見的需求。
寶潔的核心強項包括：以消費者為決策中心,；創(chuàng)建和維護歷久彌新的品牌,；與消費者和供應商共同創(chuàng)造價值；有效地把全球規(guī)模轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢,。
5．適合開展創(chuàng)新的組織結(jié)構(enableing
structures),。我們處在一個開放型公司的時代，管理者的行為和心理必須與此合拍,，他們必須學會設計善于從公司外面引入創(chuàng)意并實現(xiàn)商業(yè)化的組織結(jié)構和業(yè)務流程,，寶潔稱其為“聯(lián)系與開發(fā)”。正是由于這種結(jié)構和流程,，寶潔超過50%的創(chuàng)新來自公司外部,，它們給寶潔帶來了數(shù)十億美元的營業(yè)收入,。
6．統(tǒng)一而且可靠的工作系統(tǒng)(consistent
and reliable
system)。創(chuàng)新過程有精心設定的成功標準,、階段性目標和衡量指標,。它與主要管理決策，特別是與業(yè)務范圍,、具體時段的目標以及關鍵業(yè)績指標是緊密結(jié)合在一起的,。創(chuàng)新還與預算中的營收增長和成本目標、資源分配及其調(diào)整,、人員培養(yǎng)和晉升,，以及績效評估和激勵等管理事務相關。
7．勇敢而溝通順暢的文化(courageous
and connected
culture),。以創(chuàng)新為中心的公司中的管理者和員工不會懼怕創(chuàng)新,，因為他們已經(jīng)掌握了管理相關風險的方法,；具有前瞻性的創(chuàng)新文化能讓公司洞察外部變化,，并以同樣的速度做出改變。
8．善于激勵的領導者(inspiring
leadership),。在整個創(chuàng)新的過程中,，把創(chuàng)新的所有推動力聯(lián)系起來、激勵員工并把他們推向新高度的人就是領導者,。（本文摘自機械工業(yè)出版社即將出版的《游戲顛覆者》一書,，有改動。）
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