最近看到的幾條商業(yè)新聞都不約而同地談到了高管輪替,、權(quán)力接班的問題。一則是新聞集團的總裁魯珀特·默多克就將年屆80,，誰將成為他一手締造的傳媒帝國的接班人,，成為了公眾關(guān)注的焦點,。最近，老默多克的兒子,，現(xiàn)年38歲的詹姆斯·默多克,，歷經(jīng)十年磨礪，越來越具有帝王之相,，榮登至尊指日可待,。還有一則來自“股神”巴菲特及其執(zhí)掌的伯克希爾·哈撒韋公司。在2月26日致股東的一封信中,，巴菲特表示接替其首席執(zhí)行官職位的候選人已從一年前的3人擴大至4人,，雖然未提及他們的名字，但無一例外地都來自公司內(nèi)部,。
就跟人的新陳代謝一樣,，公司管理層交替輪換是常有的事。默多克,、巴菲特他們面臨的問題,，想必大多數(shù)公司都會遭遇，區(qū)別的只是一個時間早晚罷了,。一般來講,，公司領(lǐng)導(dǎo)更替無非這么幾種方式：內(nèi)部提拔、向外誠聘,、中途空降和委托獵頭,。當(dāng)然，這都是些比較和平,、和諧的方法,，不包括也不推崇那些派系分立、爾虞我詐,、陰謀陽謀的股東權(quán)力之爭的做法,。
對于上述方法，各有利弊,，也各有側(cè)重，很難分出個一二三來,。關(guān)鍵是要看公司個體,，不同情況不同對待，因地制宜因材施教總不會錯的,。譬如說,，委托獵頭公司，挖他人墻角,，效率是高,，事情做來也簡單,，但結(jié)果往往大失所望，不是水土不服發(fā)揮不了應(yīng)有的才能,，就是言過其實見面不如聞名,。這種情形不止找獵頭的會有，“空降奇兵”也時有發(fā)生,。那就內(nèi)部選拔,、向外誠聘吧——其實也不全然可靠。先說這個內(nèi)部選拔吧,，有時候“不識廬山真面目,，只緣身在此山中”，例如當(dāng)有能力的人遭周圍排擠,，且不論領(lǐng)導(dǎo)能否發(fā)現(xiàn)其是可造之才,，即便賞識有加，是提拔還是不提拔呢,？再說向外誠聘,，按理說，重賞之下必有勇夫,，只要出得起錢,，總有適合了的人。但管理學(xué)上不是講企業(yè)有DNA嗎,，外來的和尚能不能念好經(jīng),，也取決于DNA是否匹配，說白了就是,，新東家的價值觀能不能認同,，企業(yè)文化能不能融入，同事關(guān)系能不能合群,，目標(biāo)愿景能不能貫徹,，任務(wù)計劃能不能執(zhí)行。
如此說來,，這也不行,，那也不對，對于那些面臨高層人事變動的企業(yè)而言,，又該何去何從呢,？別急，不妨聽聽管理咨詢大師,、世界級暢銷書《執(zhí)行》一書的作者拉姆·查蘭是怎么說的吧,。在最新出版的《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》一書中，拉姆·查蘭建議道，“輪崗培養(yǎng)模式”是一種有效的,、為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制培養(yǎng)路徑的方法,。它旨在通過崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋,、自我修正和重復(fù)實踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力,，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長。在確保他掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后,，才讓他邁向下一個新的領(lǐng)導(dǎo)崗位,。
這種做法其實并不新鮮，即便不知道“輪崗培養(yǎng)”這個稱法,，很多企業(yè)組織在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和提升上也都是這么做的,。例如，娃哈哈集團宗慶后就把他的女兒宗馥莉安排出任進出口公司的總經(jīng)理,，同時兼管集團對外投資,，開始推動娃哈哈品牌的國際化；康奈集團創(chuàng)始人鄭秀康立下“傳子不傳女”的鐵律,，培養(yǎng)其兒子鄭萊毅慢慢地從基層做起,，按部就班順理成章地成為總經(jīng)理……除此之外，像華為,、碧桂園,、宗申、力帆,、匯源,、新希望等家族企業(yè)，聯(lián)想,、方正,、海爾、青島啤酒,、阿里巴巴等各種經(jīng)濟形式的公司,，它們在高管提升、人才培養(yǎng)上面都偏向于內(nèi)部選拔模式,。在此,，倘若說和拉姆·查蘭的“輪崗培養(yǎng)”有什么不同的話，除了具體方法論,，那主要就是理論深淺的差異了,。
別以為查蘭的“輪崗培養(yǎng)”就是簡單的在不同崗位、不同部門乃至不同職位上學(xué)習(xí)鍛煉,，它可是基于如下理論前提的：第一，并非每個人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者；第二,，領(lǐng)導(dǎo)力是通過不斷實踐和自我完善培養(yǎng)出來的,；第三，首席執(zhí)行官崗位要求他在學(xué)習(xí)方面有巨大的飛躍,；第四,，盡早發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上不再由人力資源部門主導(dǎo),，而是跟整個公司的日�,；顒泳o密地聯(lián)系起來。
拉姆·查蘭的這番表述可不是隨口蕩蕩,，或泛泛之談,，按照他的說法，這可是通過長期觀察通用電氣,、高露潔,、諾華集團、德事隆等世界級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式后提煉而來的,。他旨在說明,，“輪崗培養(yǎng)”有現(xiàn)實基礎(chǔ)、實戰(zhàn)經(jīng)歷,、績效標(biāo)準(zhǔn),、案例參考。雖然這并不代表“輪崗培養(yǎng)”模式是所有領(lǐng)導(dǎo)選拔的必經(jīng)過程,，但足以表明,，它應(yīng)當(dāng)是一種值得借鑒和學(xué)習(xí)的“先進經(jīng)驗”。
事實上,，查蘭總有這樣一種能力,，能從無用信息中提煉出有用信息，并以溫和有效的方式將信息傳遞給他人,，這還不包括善于把長期積累的咨詢經(jīng)驗和商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)界渴望的暢銷書,，指導(dǎo)他們“做正確的事情”和“正確地做事情”。從那本成名作《執(zhí)行》到后來的《高效的董事會》再到《持續(xù)增長》,、《卓越領(lǐng)導(dǎo)者的8項技能》,、《轉(zhuǎn)型》、《逆轉(zhuǎn)力》,，一直到今天的《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》,，查蘭總是能讓人喜出望外、受益匪淺,。而這一次他提出的“輪崗培養(yǎng)模式”又勢必在人力資源領(lǐng)域掀起一場“繼任變革”的風(fēng)潮,，不僅讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)更有體系更具活力，而且也讓高管繼任難題得到了有益的探索。