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第二章　企業(yè)家坐標 　　任正非沒有“教父氣”,、“老板氣” 　　很少聽到任正非抱怨。 　　“各行業(yè)比較起來,，管理較為復(fù)雜困難的是工業(yè),，而工業(yè)中最難管理的是電子工業(yè)。電子工業(yè)有別于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律,，它技術(shù)更替,、產(chǎn)業(yè)變化迅速，同時,，沒有太多可以制約它的自然因素,。例如汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，要受鋼鐵,、石油資源以及道路建設(shè)的制約。而用于電子工業(yè)的生產(chǎn)原料則是取之不盡的‘河沙’—軟件代碼,、數(shù)學(xué)邏輯,。正是這一規(guī)律，使得信息產(chǎn)業(yè)的競爭要比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更激烈,，淘汰更無情,，后退就意味著消亡。要在這個產(chǎn)業(yè)中生存,，只有不斷創(chuàng)新和艱苦奮斗,。而創(chuàng)新也需要奮斗，是思想上的艱苦奮斗,。華為由于幼稚,，不幸地進入了信息產(chǎn)業(yè),，我們又不幸學(xué)習(xí)了電子工程，隨著潮流的波逐,，被逼上了不歸路,。創(chuàng)業(yè)者和繼承者都在銷蝕著自己，為企業(yè)生存與發(fā)展頑強奮斗,，絲毫不敢懈�,。∫惶觳贿M步,，就可能出局,；三天不學(xué)習(xí)，就趕不上業(yè)界巨頭,，這是嚴酷的事實,。” 　　我們聽過任正非很多次講話,，不僅很少聽到任正非抱怨,，而且我們早已發(fā)現(xiàn)，在任正非那里,，沒有一般性的,、平均化的東西，只有具體的,、近乎鐵一般冷硬的邏輯和事實,。他提倡所謂的“灰色”、“灰度管理”,，但他絕不中庸,，絕不“和稀泥”，而且堅決反對下屬干部無原則地“和稀泥”,。因此,，在華為的氛圍中有一種客觀性。這在重關(guān)系,、家長制的中國企業(yè)組織里,，是第一件重要的事。沒有這種客觀性,，一個人的本事,、胸懷再大，一個組織的人才儲備,、資本再雄厚,，也會漸漸萎縮，成不了氣候,。有了這種客觀性,，來自五湖四海又分布于各大洲的數(shù)萬華為人就沒有“江湖氣”,、“商圈氣”，神秘低調(diào)的任正非也沒有“教父氣”,、“老板氣”,。 　　抱怨與中庸，是中國文化之中類似基因似的負面因素,，其涉及面,、影響度之廣深，幾乎無所不至,。而華為的客觀性氛圍—不抱怨,、不中庸、完全按事理來處理事情—完全由任正非傳染開并堅持了下來,。耳濡目染之下,，以至于大多數(shù)離開華為的人,，即使不情愿,，也會客觀地說：“華為，是不錯的公司,，哪怕它有這樣和那樣的毛�,。蝗握���,，是我所見過的最接近偉大的企業(yè)家,，哪怕他有這樣或那樣的……” 　　這是因為任正非這個人，把自己身體力行地,、以身作則地,、現(xiàn)身說法地樹立為一個坐標，一個全體華為人的坐標,。這是他在華為的自然權(quán)威的基石,。沒有這一點，我們說起華為的市場部集體大辭職,、《華為基本法》,、“以客戶為中心，以奮斗者為本”等華為的一切,，就會顯得沒有事理依據(jù)，顯得像是在作秀,，而它們也不可能起到實質(zhì)上已產(chǎn)生的重要作用,。任正非骨子里崇尚的領(lǐng)袖是自然領(lǐng)袖，而不是任命的,、自封的,、世襲的,、永遠光榮正確的、搞暴力迫使他人屈服的,、靠金錢收買人心的領(lǐng)袖,。因此，他實際上是不為任何表面的東西所影響的,，除了事物本身以及事物的發(fā)展規(guī)律,。 　　很可能任正非開創(chuàng)了評價中國企業(yè)家的一個新方法：坐標法，即企業(yè)家以自身為基準,，牽引,、調(diào)校企業(yè)內(nèi)部人員的行為與實踐。 　　在社會上,，很多情況下,，人們的行為是沒有原則的，更沒有坐標—我是說即便有也不會身體力行,、不會以身作則,、不會現(xiàn)身說法，因此近乎沒有,。這個問題嚴不嚴重,？要看你怎么看。如果你什么也不想改變的話,，這個問題就是稀松平常的現(xiàn)象,。比如說交通堵塞，你開車,，別人不遵守交通規(guī)則,，你就在車上抱怨、罵人,，當你有縫隙可擠,，你便不顧交通規(guī)則，胡闖硬塞,，別人就在車上罵你,。反正大家都這樣，反正交通堵塞是正常的,，你并不想靠自己一個人老老實實地遵守交通規(guī)則來獲得交通堵塞問題的解決,。你已經(jīng)認定交通堵塞是再正常不過的，必要時只好不顧甚至違反交通規(guī)則,。 　　我在加拿大遇到過一次十字路口的紅綠燈出故障的情形,，令我很感動：四個方向的司機卻一點兒也不亂開、亂搶道,，每一條道自覺地過三輛車便停下,，讓另一條道上的車走,，連續(xù)過了三輛后便輪到下一條道，四個方向有序地輪換,，好像交通燈沒壞似的,。 　　如果你真想改變什么，想認認真真地靠真本事做點兒有益的事情,，那么沒有原則,、沒有坐標這個問題就很嚴重。你必須要有原則,，必須要有坐標,，必須親自成為某種坐標并以這個坐標為基準，延展你的社會關(guān)系,。任正非,，無論從哪個角度看，都屬于那種真想改變點什么的人,。他也是這樣做的,。我們可以說，華為這個企業(yè)組織,，就是以任正非這個坐標為準繩發(fā)展出來的,。以前有人在串崗時和同事不停地說她老公如何如何會炒股，掙了不少錢,，不巧被任正非聽見了,，這個員工后來被嚴重警告。炒股,、炒房,，這在早期的華為都是明令禁止的。不打牌,、不打麻將,，這雖然沒有明言，但我記得有好幾個高層領(lǐng)導(dǎo)為此專門寫過檢查,。這些事情,，雖然說小很小，但是領(lǐng)導(dǎo)做不到,，就無法真正地要求下屬,，就很容易出現(xiàn)陽奉陰違、睜一只眼閉一只眼的現(xiàn)象,。上梁不正下梁歪,，身為坐標的企業(yè)家首先必須嚴于律己。如果不是這樣,，整個組織是一盤散沙,，如何能積聚起競爭力？任正非決不允許華為出現(xiàn)這種狀況,。 　　離開華為的人之所以會由衷地說出華為還不錯,，就是因為任正非這個坐標。離開華為的人就像是再次深陷交通阻塞的人,，又一次沒有了坐標,，并且接受了沒有坐標是常態(tài)的事實，但他畢竟憑借曾經(jīng)的經(jīng)歷知道,，有坐標是多么省心省事,、多么令人懷念。 　　個人,，哪怕是卓越的企業(yè)家，如何能夠成為坐標,？坐標,，就其字面意義而言應(yīng)該是客觀的，我們說任正非是一個坐標,，是不是有語�,。� 　　有無語病是次要的,，是社會有問題,。交通規(guī)則可以說是原則、是客觀性坐標,，但是除非開車的人自己就是這個坐標，否則,，規(guī)則作為坐標是失效的,。 　　客觀性坐標敵不過人格化坐標,，除了社會性因素外,，更因為人格化坐標也可以有客觀性。 　　企業(yè)的經(jīng)營,，看似繁雜,，包括組織結(jié)構(gòu),、營銷,、財務(wù)、投資回報、人力資源,、新產(chǎn)品開發(fā),、激勵與薪酬、生產(chǎn)和采購,、售后服務(wù)……麻雀雖小，五臟,、經(jīng)絡(luò),、血肉俱全。每家企業(yè)遭遇的事務(wù)也大致相同,。多數(shù)情況下,，從企業(yè)的負責人到員工，心中都知曉這些事務(wù)的常態(tài),，而且大都只按常規(guī)方式去做這些事務(wù),，大家并不想靠自己的個人力量去改變什么，即使會有可能的漏洞,，也不會去多事,。 　　在我國，但凡涉及組織中的制度性問題,，便很難得到根本解決,，其中一個關(guān)鍵原因在于個人尤其是領(lǐng)導(dǎo)者不能成為自覺遵守規(guī)則的坐標。 　　偏偏任正非是一個不安于常態(tài)的人,，他要靠個人的力量去改變幾乎所有企業(yè)經(jīng)營中的這些已經(jīng)變成“常態(tài)”的問題以及由此滋生的漏洞,。而且，雖然他也比較善于就事論事,，但對于組織中的“常態(tài)”問題,，他往往會從制度性的角度去解決。在創(chuàng)辦華為的初始階段,，他擁有一個有利條件：那時采取制度性解決,，其改變只發(fā)生在一個小小的組織里面，最早的時候總共才幾十個人,，因此改變較容易實現(xiàn),。 　　值得注意的是，隨著華為人數(shù)的激增,，華為在制度性建設(shè),、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面，做得越來越好,、越來越自覺,。我以前不明白為什么華為的辦事處主任經(jīng)常輪換,，并經(jīng)常在關(guān)鍵時刻輪換—比如簽訂合同前后。后來聽市場人員講,，早期的辦事處主任或銷售人員,，經(jīng)常給自己家里置辦彩電冰箱之類，卻以維護客戶關(guān)系為由,，到公司報銷,。或許正是為了防堵此類漏洞,，華為規(guī)定銷售人員不能在原戶籍所在地工作。 　　這一做法雖然可能會緩解私賬公報問題的嚴重程度,，但在做市場就是做關(guān)系的常態(tài)思維中,，不能不說是一個很大膽的改變。因為這樣做不僅失去了靠“熟人”做市場的便利,，也有可能增大做客戶關(guān)系的難度和不穩(wěn)定性,，從而減少或失去市場機會。任正非知難而進,，不僅嚴格執(zhí)行市場人員不能在原戶籍所在地工作的規(guī)定,，而且從此更加強調(diào)要靠做好做強公司品牌而不是依賴個人關(guān)系、人脈或信譽,，去維護,、拓展公司與客戶之間的關(guān)系，同時他還大力提倡正派經(jīng)營,。這項規(guī)定執(zhí)行的結(jié)果,，是公司在客戶心目中的信任度和品牌影響力得到不斷增強，間接地使華為很早就走上了沒有冠名為“品牌戰(zhàn)略”的品牌建設(shè)之路,。從更深遠的影響來看,，之后華為并不是十分重視“品牌”業(yè)務(wù)，在廣告宣傳上的直接投入很少,，轉(zhuǎn)而更加相信“品牌是打出來的,，而不是宣傳出來的”。 　　從解決一個具體弊端的措施進而發(fā)展出制度性的解決之道,，這種做法在早期的技術(shù)開發(fā)中也有,。華為是一家技術(shù)公司，所以早期經(jīng)常碰到技術(shù)高超,、個人能力強的技術(shù)人員以技術(shù)相要挾，例如：有的技術(shù)人員在產(chǎn)品開發(fā)中只把開發(fā)結(jié)果交給公司,，而其中涉及的技術(shù)訣竅,、過程文檔和接口軟件文檔故意含含糊糊地藏著掖著，讓別的技術(shù)人員很難接手修改、優(yōu)化,；還有的技術(shù)人員干脆對公司說,，你只要給我多少多少錢，我一個月就能搞定,，別的事情你就不用管了,。對于這類事情，任正非是堅決反對,、排斥,，寧愿開發(fā)進度慢一點，也不依賴這種人才,、采取這種做法,。后來華為中央研究部的成立也是沿著合作共享、開放平臺和模塊互通這個思路進行的,，制度性地解決了對不愿合作,、自私貪功的技術(shù)人員的依賴。 　　別的企業(yè)家也會遭遇類似華為所遭遇的市場,、技術(shù)開發(fā)中的問題,，也會想到用制度性的方式來解決，為什么華為在這方面做得特別好,、特別有力度,、特別深入人心？ 　　因為任正非是華為的坐標,。因為他提倡什么,，就會在制度上采取相應(yīng)的措施，將所提倡的體現(xiàn)出來,。華為的員工持股制度就是一個很說明問題的例子,。我們剛進華為的時候，對華為也不是很了解,，基本上是沒有什么“預(yù)期”的,，也沒有指望成為華為的“股東”。進入華為后,，自然感覺到了華為文化的好,，知道任正非提倡團結(jié)合作和“不讓雷鋒穿破襪子、不讓焦裕祿得肝病”,，但我們也沒太放在心上,。“團結(jié),、合作,、求實,、創(chuàng)新”這樣的詞語無論在哪個單位或大學(xué)都是刻成了碑、寫成了標語的,，而雷鋒,、焦裕祿只不過是領(lǐng)導(dǎo)講話中常用的比喻罷了。但沒過多久,，公司給每位員工都配了股,，當然大部分新員工想都沒想就買了。后來我們才知道公司推進的是員工持股制度—華為由華為人百分之百地擁有,，也知道了每一個在華為奮斗的人都有資格配股,，而那些離開公司的人則不能“繼續(xù)”分享華為發(fā)展的果實，必須退股,，因為他們沒有和華為人一起繼續(xù)“艱苦奮斗”,。多么可愛又多么實在、有道理的說法和做法�,。∫患移髽I(yè)就應(yīng)該有任正非這樣的坐標：提倡什么,，就推行相應(yīng)的舉措,。 　　更讓人覺得任正非是坐標的是，他對問題不是一次性或象征性地解決,，而是制度性地解決,。這一點就不常見了。我們知道,，中國的領(lǐng)導(dǎo)者,，向來在早期奮斗階段都能身先士卒、臥薪嘗膽,、同甘共苦,，但很少有能在制度性層面早早就作了充分思考并進行恰當安排的。任正非雖然看起來沒有“老板氣”,、“教父氣”,，卻在制度安排上做得比任何一位所謂的“教父”都好。這是華為發(fā)展基礎(chǔ)很牢靠的一個主要因素,。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 頁