近日，萬達電商(萬匯網(wǎng))首席運營官(COO)馬海平選擇離職創(chuàng)業(yè)，這是最近一年來萬達電商離職的又一高管,。此前，馬海平的前任,、前萬達電商COO劉思軍，前萬達電商首席執(zhí)行官(CEO)龔義濤也先后離職,。至此,，萬達電商的初始團隊已經(jīng)被分解得支離破碎。
對于財大氣粗的萬達集團而言,，為何其電商業(yè)務(wù)屢失人才而難成氣候,？業(yè)內(nèi)人士對此表示，在電商領(lǐng)域光靠砸錢是行不通的,，高管的不斷出走反映出萬達作為傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域時的水土不服,，萬達電商未來發(fā)展前途依然不甚明朗。
萬達電商再陷高管離職風(fēng)波
據(jù)了解,，從萬達電商離職后，職業(yè)經(jīng)理人馬海平獲數(shù)千萬投資,，將仍然選擇在當(dāng)下最熱門的O2O行業(yè)創(chuàng)業(yè),，未來的細致方向可能是健康醫(yī)療領(lǐng)域。
資料顯示,，馬海平先后擔(dān)任百度戰(zhàn)略拓展總監(jiān),、盛大在線商業(yè)發(fā)展總經(jīng)理、CRIC中國房產(chǎn)信息集團副總裁(新浪樂居),、愛幫網(wǎng)首席運營官,、萬達電商的首席運營官等管理職務(wù)。
不久之前,，馬海平的前任,、前萬達電商COO劉思軍同樣在加盟萬達電商不長時間后，選擇離職加盟了另一家傳統(tǒng)企業(yè),。劉思軍目前任職的大商集團,，是一家百貨超市連鎖企業(yè),，市場以東北地區(qū)為主，劉思軍目前擔(dān)任大商集團常務(wù)副總裁和電商公司CEO,，負(fù)責(zé)的方向同樣是O2O領(lǐng)域,。
而原萬達電商CEO龔義濤也在今年4月離職。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,，龔義濤在萬達離職后也打算在O2O領(lǐng)域選擇創(chuàng)業(yè),，而其繼任者是原奢侈品電商佳品網(wǎng)原COO董策。據(jù)悉,，龔義濤曾任谷歌總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理,、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)。
早在2012年初,，萬達透露欲涉足電子商務(wù),，并拋出誘人招聘計劃：總計劃招聘萬人，總經(jīng)理年薪200萬元,，技術(shù)部總經(jīng)理年薪110萬元,，網(wǎng)頁設(shè)計師19萬元起，主任工程師90萬元起,，市場部和產(chǎn)品部副總50萬元-90萬元,，營銷經(jīng)理30萬元起，市場部總經(jīng)理80萬元起,。隨后,，萬達高薪挖角攪動了電商行業(yè)的敏感神經(jīng)。
然而,，時至今日,，萬達電商創(chuàng)始班子的陸續(xù)離開和當(dāng)時的高調(diào)招聘形成了強烈反差，其電商業(yè)務(wù)發(fā)展并不盡如人意,。
“離職接力賽”背后凸顯管理錯位
在房地產(chǎn)等傳統(tǒng)領(lǐng)域長袖善舞的萬達集團,，卻在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域因水土不服而屢遭波折。
分析個中原因時,，之前從萬達離開的CEO龔義濤表示,，萬達的工作機制和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是存在一定差異的。在萬達,，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報,，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能做。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個習(xí)慣,，需要的是發(fā)散性思維想到哪里就說到哪里,。而在公司的管理上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況,。
龔義濤還說,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首先考慮的是滿足用戶，即消費者和商家,。一切都是從用戶價值出發(fā),，對社會、用戶,、商家有價值,，這個事情才能做成。比較成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般都是讓團隊放手去做,，很少一開始就考慮財務(wù)問題,。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士向記者透露，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)前期需要大量的費用支出,，在短期內(nèi)是看不出有直接收益的,，這或許成為萬達電商發(fā)展中的另一掣肘。比如,，前期的廣告費用支出,，因為傳播速度比較快，時效性強,，所以前期就需要大量的廣告費用投入,，而傳統(tǒng)企業(yè)老板很難想到需要花這么多錢去推廣。同時,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在前期的時候更需要做的是訪問量,，這種訪問量的建設(shè)是需要大量的資金投入的，但是這大量的資金投入并不會很快直接體現(xiàn)在收入上,，對于這種投入傳統(tǒng)企業(yè)的老板一般不容易理解和支持,。另外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)在投資回報周期上是有差異的,，傳統(tǒng)企業(yè)在投入一筆資金后很快就能在產(chǎn)品或者收益上體現(xiàn)出來,，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則需要一個相對較長的過程。
萬達電商發(fā)展前景迷霧重重
相關(guān)信息顯示,，萬達電商在醞釀多時之后，于2013年年底正式上線,，其網(wǎng)站取名為“萬匯網(wǎng)”(www.wanhui.cn),，定位為萬達廣場的O2O智能電子商務(wù)平臺，業(yè)務(wù)涵蓋百貨,、美食,、影院、KTV等領(lǐng)域,。
不難看出,，萬匯網(wǎng)是兼顧了萬達傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)化需求的產(chǎn)物,。擁有龐大線下體量的萬達集團對于萬達電商寄予了厚望與期待。萬達董事長王健林此前接受媒體專訪時表示,，萬達電商的核心將是“大會員”,、“大數(shù)據(jù)”，預(yù)計2015年大概會有接近140個萬達廣場,，平均每個廣場2000萬人,，一年有超過20億人次會進萬達廣場。而萬達就是要將這些客流變成會員,，在最短三年最長五年內(nèi)建立起至少1億名會員,。
據(jù)了解，萬匯網(wǎng)目前暫不支持線上實物的購買交易,。分析人士指出,，萬達電商的模式將完全不同于淘寶或者京東，不強調(diào)在網(wǎng)上進行直接購買實物,，而是希望通過線上對線下進行引流,，這意味著萬達電商更像是線下的導(dǎo)流平臺，而非實物類的購買平臺,。用萬匯網(wǎng)這個平臺將普通消費行為數(shù)據(jù)化和會員化,，以實現(xiàn)O2O閉環(huán)。
然而,，理想很豐滿,，現(xiàn)實卻很骨感。曾經(jīng)財大氣粗地四處挖角的萬達電商,，與今天高管不斷出走的萬達電商形成了強烈對比,。據(jù)媒體透露，對于萬達電商的高管來說,，萬達旗下業(yè)務(wù)盤根錯節(jié),，除非是王健林親自調(diào)動，作為新生業(yè)務(wù),，萬達電商的人根本沒有足夠的實力去推動萬達旗下各種資源的整合,。
更進一步的分析顯示，萬匯網(wǎng)的呈現(xiàn)讓不少人直接將其稱作了萬達積分兌換商城,，業(yè)界在萬達電商身上期待的O2O,、差異、創(chuàng)新等并沒有真實看到,。更重要的是,，即便如蘇寧易購在電商領(lǐng)域的執(zhí)行力有所突破，但深入骨髓的傳統(tǒng)基因已經(jīng)成為傳統(tǒng)廠商轉(zhuǎn)型的束縛，而萬達電商的裹足不前,，也是印證了在電商領(lǐng)域光靠砸錢難以解決先天痼疾,。從目前的處境來看，在未來較長一段時間里,，萬達電商仍將于O2O的重重迷霧中找尋出路,。
