目前，雖然哈藥集團以哈藥股份為平臺,，實現(xiàn)了形式上的整體上市,，但距離中信資本和華平的設(shè)想還很遙遠。兩家機構(gòu)何時,、以何種方式退出,，哈藥還將經(jīng)歷怎樣的波動,，都是未知數(shù)。
劉占濱在黑龍江邊的縱身一躍,，讓很多可能被揭開的事情又重新變成秘密,。
5月21日，據(jù)知情人士稱,，三精制藥董事長劉占濱案受牽連的并不止他一人,，其家人也被檢察機關(guān)控制。
對于劉占濱所涉案情,，有的說法是廣告回扣,，還有稱是其他經(jīng)濟問題。對此,，持有三精74.82%股份的哈藥集團一直未有明確的說法,。
哈藥集團的股東中信投資和美國華平投資也對此保持沉默。5月20日,，有接近美國華平投資的人士告訴記者：“2009年后,，華平內(nèi)部甚少提及哈藥集團。甚至是前兩年哈藥爆出污染門,、傳銷門的時候,，華平也沒有任何動靜�,！�
2004年12月20日,，中信資本、華平和黑龍江辰能哈工大高科技風險投資有限公司三家出資近20億元,，重組哈藥集團,。其中中信和華平各持股22.5%，代表國資的本地風投黑龍江辰能持股10%,。如今,，兩家PE已經(jīng)進駐哈藥集團10年，絲毫未見能退出的跡象,。
作為財務(wù)投資者,，中信和華平的組合對哈藥集團影響卻頗深，劉占濱亦與兩大機構(gòu)設(shè)想的哈藥集團整體上市聯(lián)系緊密,。
中信,、華平入股前因
盡管沒有證據(jù)表明劉占濱被調(diào)查與三精制藥的高額廣告投入有關(guān)，但是三精的營銷方式,，的確為劉的悲劇埋下了伏筆,。
劉占濱1987年于佳木斯醫(yī)學(xué)院藥學(xué)專業(yè)畢業(yè)后就一直在哈藥工作，在哈藥體系內(nèi)先后任職于哈藥二廠、三廠,、世一堂,、哈藥集團中藥公司等。2009年進入三精制藥,，替代姜林奎成為公司董事長,。
2010年到2013年，三精制藥的廣告投入分別為4.6億元,、5.09億元和5.05億元，特別是在2013年收入大幅下滑近25%的情況下,，廣告投入仍基本維持不變,。這體現(xiàn)出三精的營銷模式過度依賴廣告宣傳。
1997年開始,，赴任哈藥集團董事長一職的劉存周開創(chuàng)了狂砸廣告的營銷模式,。三精制藥1997年廣告投入1000萬元，銷售額1億元,，1999年時廣告投入已經(jīng)高達2億元,，銷售額也飆升到8.6億元。本來名不見經(jīng)傳的哈藥六廠也通過廣告投入,，到2000年時銷售額達到20億元,，成為集團第一大企業(yè)。而當年,，集團廣告總投入超過20億元,。
三精和哈藥六廠是集團的兩個廣告大戶，兩家公司通過密集的投放,，讓“哈藥”這兩個字深入人心,。
但劉存周意識到廣告領(lǐng)先并不能代表未來，哈藥面臨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化,、物流和渠道建設(shè)乏力等問題,，這些都需要進行強勢改革。因此劉存周希望引入戰(zhàn)略合作者,，特別是“有產(chǎn)業(yè)背景的戰(zhàn)略投資者”,，因為這樣能夠與“哈藥共同發(fā)展，做強做大”,。
2004年也許是哈藥借機轉(zhuǎn)身的最好年份,。2001年開始，國家藥監(jiān)局禁止處方藥在大眾媒體上打廣告,；2004年,，僅有地方批準文號的保健品一律不得上市銷售，哈藥眾多產(chǎn)品正在其列。眼看舊模式無以為繼,，哈藥轉(zhuǎn)型正當時,。
劉存周理想的合作方是三九、華源或者東盛,、國藥,，他認為當時這幾家業(yè)界翹楚能夠幫助哈藥重生，特別是在制藥和銷售業(yè)務(wù)上,。但由于種種原因,，最終由政府選擇了由中信和華平組成的財團戰(zhàn)略入股哈藥集團。
劉存周因此辭去了集團董事長職務(wù),，并公開表示：“與中信集團的經(jīng)營理念不同,。”集團由親資本方的郝偉哲接任董事長,。
中信和華平重組哈藥集團的操刀人分別是張懿宸和孫強,，兩家機構(gòu)進駐的目的很明確：實現(xiàn)哈藥集團整體海外上市。而劉存周或許意識到,，若快速實現(xiàn)海外上市會毀了哈藥,。
海外上市困局
中信和華平進駐哈藥集團的2005-2010六年時間，“哈藥模式”再度得到發(fā)揚光大,，哈藥集團的銷售額增長了6倍,。
這是哈藥集團的又一個黃金期，集團總經(jīng)理姜林奎2009年兩會期間接受媒體采訪時仍信誓旦旦地表示：“集團正在研究重啟海外IPO的計劃,�,！钡@也是哈藥高層最后一次談及海外上市。
上述接近華平的人士表示：“哈藥集團其實完全由地方國資部門控制,，中信和華平無法干預(yù)其生產(chǎn)經(jīng)營策略,。”
不過,，通過其他媒體對張懿宸和孫強的采訪不難發(fā)現(xiàn),，兩大機構(gòu)對哈藥的控制力度并不弱，甚至出面整合整個集團的采購,、財務(wù)等核心系統(tǒng),，對于集團發(fā)展戰(zhàn)略布置也有較深的介入，例如針對拳頭產(chǎn)品,，成立產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會,，并推廣落實從采購、生產(chǎn),、成本控制到銷售策劃全過程參與的產(chǎn)品經(jīng)理負責制,。
2009年開始,，巨額廣告投放的“哈藥模式”再次難以為繼，表現(xiàn)之一便是三精制藥回報乏力,。2009年7月,，劉占濱被推到了三精制藥董事長的位置。
劉一度被認為是推進整體上市的核心力量,，且有可能接替哈藥集團前任董事長郝偉哲成為集團董事長,，也是中信和華平團隊所重視的人選之一。上任伊始,，劉被哈爾濱市國資委[微博]和哈藥集團期望能夠改善三精的業(yè)績,，他本人也希望能夠為三精帶來新的營銷之道。
三精此前并不重視終端推廣,，銷售完全依靠經(jīng)銷商,，除了黑龍江之外，其他省份的銷售渠道幾乎為零,。劉占濱上任后，推動自建團隊的計劃,，以實現(xiàn)讓廣告投入“落地”,。
不過，劉占濱的想法最終落空,。三精在2009年建立起的456人的銷售團隊到2013年也只剩下356人,。三精制藥繼續(xù)在投廣告的道路上狂奔。而2013年業(yè)績的大幅下滑也一定程度上預(yù)示了他的命運,。
目前,，雖然哈藥集團以哈藥股份為平臺，實現(xiàn)了形式上的整體上市,，但距離中信資本和華平的設(shè)想還很遙遠,。兩家機構(gòu)何時、以何種方式退出,，哈藥還將經(jīng)歷怎樣的波動,，都是未知數(shù)。