我之哀宋林,，其實是哀國企,，哀一代為國服務的商業(yè)精英群體。制度的創(chuàng)新若無破局,，宋林式人物勢將層出不窮,。
華潤在香港的總部大廈位于灣仔港灣道26號,，是1983年建的雙子式老建筑，2011年秋天我去拜訪宋林的時候,，大樓正在裝修,，外墻被腳手架包圍。宋林遲到了,，我去兩樓之間的平臺上閑逛,，順手買了一杯太平洋咖啡（PacificCoffee）。宋林見到我的時候,，笑著說的第一句話是,，“這是我的咖啡,。”太平洋咖啡是華潤收購的一個香港本土品牌,，宋林說,，亞洲人的口味偏甜，我們想調試出一些新的口感來,。
宋林一直非常低調,，很少在媒體上露面，也不與外部研究者接觸,。2009年,，宋林在華潤做一個名為“六零班”的高級人才培訓項目，合作方是美國合益（HAY）,，后者提出把項目總結為一本圖書,，宋林同意，合益找到藍獅子,，因此才有了我與宋林的那場面談,。在后來的一年多里，藍獅子的兩位研究員訪談了華潤近四十位高管,，去多個子公司實地調研,，這可能也是華潤多年來唯一對外部開放的一次學術調研活動。
在與宋林見面前,，他的秘書告訴我兩個細節(jié)以佐證他的老板的“厲害”,，“宋先生當上華潤集團總裁時才40歲，是國資委體系最年輕的副部級干部,�,！绷硗猓八蜗壬�是王石的老板,�,！�
宋林出身于1963年，大學畢業(yè)后就以實習生的身份進入華潤,，可謂地道的“子弟兵”,，他對我說，“那時候,，幾個人擠在一間很小的集體宿舍里,，是香港最窮的打工仔，不過心里還很驕傲,，覺得我們是在資本主義世界里為國家辦事”,。在中國當代政經史上，華潤是一間傳奇性公司,，它由周恩來創(chuàng)辦于1938年,，前身為中共在香港建立的地下交通站,，據傳創(chuàng)辦經費為黨費兩根金條，在解放戰(zhàn)爭時期,，華潤是中共最重要的物資采購基地,，它有自己的船隊，在東北的大連與港島之間建立了運輸航線,。朝鮮戰(zhàn)爭期間,，它更是唯一的秘密通道，為國家采購了大量軍需物資,，號稱“紅色買手”,。計劃經濟時期，華潤一度承擔中國幾乎所有輸港出口產品的總代理,，成為當時國際貿易的核心窗口,。
宋林進入華潤的1985年,，正值最艱難的轉型時刻,，隨著對外開放戰(zhàn)略的推行，越來越多的省份和部委到香港開設“窗口公司”,，華潤的壟斷地位被迅速冰解,。作為一家政策型的貿易企業(yè)，此前數十年雖然功勛顯赫,，但是承擔的俱為國家任務,，自身并沒有多少實業(yè)積累1983年之前，華潤的注冊資金只有500萬港幣,，一旦喪失管道功能,，其存在價值便當即遭遇危機。在這個意義上,，青年宋林進入的是“另外一個華潤”,。宋林對我說：“華潤是最早進行業(yè)務轉型，而且是轉型最徹底的外貿公司”,。1980年代末期,，華潤轉向內地，以外資身份進行戰(zhàn)略投資,，涉及紡織,、服裝、水泥,、壓縮機,、啤酒、食品,、電力,、酒店,、地產等諸多行業(yè)，從而奠定了由貿易向實業(yè)轉型的基石,。而宋林等一大批年輕大學畢業(yè)生正是以“子弟兵”的身份參與了這一全過程,。
在我們對華潤的實地調研中，有四個非常值得記錄的優(yōu)秀特征,。
其一,，華潤是一家真正實踐了價值投資的財團型企業(yè)。它從養(yǎng)殖,、漁業(yè),、屠宰開始，相繼進入石油,、電力,、醫(yī)藥、零售,、地產等一大批行業(yè),，以獨特的價值發(fā)現眼光，實施了一系列的并購行動,。藍獅子研究員鄭作時在他的書稿中寫道,，“并購作為一種市場的手段，大多數情況下是由產業(yè)領導企業(yè)買入劣勢企業(yè)的資產,，以更高的生產率和更好的產品來贏得市場,，創(chuàng)造共贏效益。而華潤的并購戰(zhàn)略并不與此相同,，它利用的仍然是華潤‘戰(zhàn)略能力’,，即精確地估算出國內某一市場供不應求的狀態(tài)，以華潤深厚的政府關系以及香港資本市場的誘惑力,，介入國內已有的產業(yè)公司的股權交易,，分食企業(yè)的資本收益�,！彼瘟种阅軌驈哪桥白拥鼙敝忻摲f而出,，其最突出的能力正在于他在并購交易和資產處理上的天賦和優(yōu)異表現。
其二,，華潤是極少數形成了金融-實業(yè)一體化運營能力的中國公司,。在過去的近三十年里，華潤集團形成7大戰(zhàn)略業(yè)務單元,、19家一級利潤中心,、2300多家實體企業(yè)，其中包括5家香港上市公司,、6家內地上市公司,，員工總數達40余萬人,。如此龐大紛雜的企業(yè)集團得到了有效率的管理，在很多涉足領域中,，華潤的管理效率和投資回報率都非�,？壳啊�
其三,，華潤是極少數不靠壟斷存活的“中央企業(yè)”,。與其他國資委下屬的一些企業(yè)不同，華潤并沒有靠政策壁壘形成壟斷經營的優(yōu)勢,，相反,，它所實施的很多并購行動，比如控股萬科,、收購三九以及進入水泥和地產領域等等,，基本都屬完全市場競爭行為，因此在公共輿論層面,，華潤模式較少遭遇病垢,。也正因此，華潤的各個業(yè)務模塊都具有較強的市場競爭力,。
其四,，華潤在高管人才的迭代培養(yǎng)上形成了自己的特色和經驗。2009年,，出任董事長不久的宋林推出“高級人才發(fā)展第一期計劃”，將華潤內部出生于1960年之后的36位高管召集起來,，開設“六零班”,，他親自出任班主任，“系統(tǒng)培養(yǎng)一批具有國際視野,、有使命感,、有魄力和能力帶領華潤走向更大成功的未來領導者�,！边@一計劃在華潤內部曾經引發(fā)一場人事大地震,，因為“六零班”的開設，無疑意味著50后出生的一大批干部的集體出局,，宋林因此承受了極大的人事壓力,。后來的事實證明，這一人才計劃讓華潤在干部結構上煥然一新,，隨后宋林又開設了“七零班”,、“八零班”。華潤的這一人才模式在中國的大型企業(yè)中頗受關注,，2014年初,，協(xié)助宋林實施這一計劃的美國合益中國區(qū)總裁陳偉被萬科聘為主管人才培養(yǎng)的高級副總裁,。
我們再來看看宋林打理華潤的業(yè)績單。他于2004年出任總裁,，其時華潤的總資產為1012億元,、經營利潤為45億元，到十年后的2013年,，這兩個數據分別為11337億元和563億元,，增長幅度均超過十倍。舉目全球商業(yè)界,，能夠獲得如此業(yè)績者亦可謂彪悍,，況且，宋林正當盛年,，以五十歲的年紀,，管理萬億人民幣資產和十一家上市公司，在當今全球職業(yè)經理人中應該也排不出十位,。
今天的宋林已身陷囹圄,，他的罪名尚未公布，但估計會非常的不堪,，而他的余生將在監(jiān)獄和不齒中度過,，這到底是一場怎樣的悲劇,？
宋林的社會身份很多重,，他是“國有企業(yè)職業(yè)經理人”，他的職責是“國有資產保值增值”,，而同時他又是一位中組部直管的“黨管干部”,，在行政上則享受副部長級待遇，這都是一些具有鮮明中國特色的名詞,，“商人+黨員+官員”的“三位一體”,，讓宋林的身份變得非常的模糊，在轉型未尚完成的中國,，“三位一體”的身份讓宋林有機會獲得更多的資源和政策支持,，但同時也令他陷入了另外的一些困境。
比如,，他的商業(yè)才能并不能得到客觀的評價,，很多人認為，國企經營者的成功俱得益于政府庇護,，“在所有的球員中,，他的父親是教練，他的哥哥是裁判”，近年來,，隨著國家資本集團的畸形壯大,，民營企業(yè)家與國企經理人之間的隔閡越來越大，彼此互不服氣,。再比如,，國有企業(yè)所實現的業(yè)務增長并不能得到社會的認可，很多人認為,，國有企業(yè)的存在本身就是不必要的,，國企獲得的成功越大，對民營企業(yè)的壓抑就越大,。又比如,，國企經理人的收入與他的商業(yè)成功幾乎沒有對價關系，宋林沒有一分錢的股份,，也不享受分紅激勵,，更談不上“金色降落傘”，甚至他的職務能否保住,，都需要某些灰色的權貴保護-從宋林案披露的一些信息可見,，他之墮落正與此有關。
自本輪改革開放以來,，國企經營者作為一個極其特殊的商業(yè)精英群體,，其命運跌蕩的豐富性是頗值得深研的課題。在我的研究視野中,，三十多年涌現出的一些旗幟性人物,，其日后際遇非常的兩極化，有些人先盛后衰,，最后甚至身敗名裂,，如第一批放權讓利試點企業(yè)首都鋼鐵的周冠五、紅塔煙草的褚時健,、三九醫(yī)藥的趙新先等，也有一些人商而優(yōu)則仕,，如東風汽車的陳清泰和苗圩,、中海油的衛(wèi)留成等，而能夠在經理人崗位上維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展并善始善終者,，確乎寥若晨星,。
近年來，不少國企經營者甚至對自身的職業(yè)價值產生了懷疑,。一位央企領導人曾對我自嘲是“三無人士”無存在感,，無論企業(yè)管理得多優(yōu)秀，都得不到民眾和社會的認可與尊重，無兌現感,，無論經營業(yè)績有多出色,，都與自己的收入不匹配，與同資本等級的民營企業(yè)家相比更是判若云泥,，無安全感,，隨便任何人都可以“實名舉報”，坐車,、吃飯,、旅行、收受禮物,、與異性合影,，凡此等等都可能被“一票擊殺”。國企當家人的此種“三無情緒”非常普遍,，且有彌漫之勢,。
宋林式悲劇以及“三無情緒”的產生，其背后凸顯出來的,，其實是中國經濟改革的一個迄今仍未破題的重大命題：如何看待以及實施國有經濟改革,。早在1978年底召開的十一屆三中全會上，中央政府就意識到,，“現在我國經濟管理體制的一個嚴重缺點是權力過于集中,，應該有領導地大膽下放，讓地方和工農業(yè)企業(yè)在國家統(tǒng)一計劃的指導下有更多的經營管理自主權,�,！�1979年5月，國務院宣布,，首都鋼鐵公司,、天津自行車廠、上海柴油機廠等八家大型國企率先擴大企業(yè)自主權的試驗,，從此拉開了國企改革的序幕,，然而，其后的改革實踐并不順利,，甚至多次陷入歧路和陷阱,，現今形成的國企格局仍然廣被病垢。
在不久前的十八屆三中全會上,，國企改革被列為核心目標之一,，可是一些基本的改革理念及路徑仍然是非常的模糊，比如,，國有經濟存在的倫理性和必要性解釋,，國有資本的管理模式，國有資產的處置模式，國有企業(yè)的利潤上繳模式,，國有企業(yè)的監(jiān)督管理模式,，以及對國有企業(yè)經理人階層的獎懲制度，等等等等,，無一條有了明確的改革詮釋和預期設計,。
我之哀宋林，其實是哀國企,，哀一代為國服務的商業(yè)精英群體,。制度的創(chuàng)新若無破局，宋林式人物勢將層出不窮,�,！ �
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