2009年“中國長安[微博]重組哈飛與昌河”，這起國內(nèi)央企間最大規(guī)模的汽車業(yè)務(wù)重組案是中國長安董事長徐留平當年獲得“央視年度經(jīng)濟人物”的重要憑據(jù),。然而,，短短數(shù)年間，昌河棄長安投北汽,，哈飛巨虧之下面臨“生死存亡”險境。
遙想重組當年,，中國汽車技術(shù)中心主任趙航在昌河汽車舉辦的“軍轉(zhuǎn)民汽車企業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路研討會”上以一汽重組金杯為例,，1995年一汽重組“沈陽金杯”后，一方面將金杯客車重新定位在豪華車市場,，另一方面扶持自有品牌“小解放”進軍以往金杯所在的中低檔市場,，但幾年過去，不僅沒將金杯管好,，企業(yè)反而走向破產(chǎn)邊緣,。后來，華晨迫不得已接管這家企業(yè),。
一語成讖,，幾年過去，重組以來的昌河銷量持續(xù)下滑,，并最終脫離長安投奔北汽,。筆者還記得，趙航有一句話點評“一汽曾經(jīng)并購重組多家企業(yè)”是“重組一片,，砍倒一片”,，如今哈飛的結(jié)局不外乎如此。
也就在重組當年,，筆者就曾質(zhì)疑“徐留平所提三箭合一,，打造銷量百萬級哈飛品牌和昌河品牌”或是煙霧彈,，并列舉了“弱弱聯(lián)合”主導(dǎo)方長安汽車當初自身自主業(yè)務(wù)發(fā)展乏力，何以助力哈飛與昌河,？三地三家企業(yè)不同的文化與管理如何融合,？如今，這些質(zhì)疑一一驗證了這起拉郎配式“重組”的失敗,。
如今的哈飛汽車,，自有轎車和微車銷量慘淡，昔日北方微車“王者”的地位一去不復(fù)返,，經(jīng)銷商渠道已不成體系,，幾乎損耗殆盡，企業(yè)完全靠“自救”已經(jīng)不可能,。筆者認為,，解決當前的困局，哈飛人必須要有“壯士斷腕”的決心,，從兩方面入手,。
一方面，哈飛汽車已到不得不放棄哈飛品牌的地步,，但可保留企業(yè)品牌,，旗下所有轎車和微車最可行的辦法就是掛上“長安”標，進入長安經(jīng)銷商渠道銷售,，多年市場反應(yīng)不錯的路寶,、賽馬等車型或許還能有一線生機。
另一方面,，哈飛汽車要走股權(quán)多元化路線,，不僅僅是尋求合資合資途徑，還可發(fā)行股票,、企業(yè)債券、非金融企業(yè)債務(wù)融資工具,、可轉(zhuǎn)換債券等方式融資,，甚至可采取“員工持股基金池模式”。
所謂“員工持股基金池模式”就是讓員工們把持股的現(xiàn)金都放到一個基金池里,，只要保證基金池的流動性相對健康穩(wěn)定,。基金的申買和贖回中,，這部分股權(quán)在混合制經(jīng)營中是不用動的,，這樣既相對保持股權(quán)的穩(wěn)定，也讓員工在持股買賣相對更為自由,。通過基金份額,，退出和進出都按照基金份額的凈資產(chǎn)計算,，不用和每個人談價格，以基金凈資產(chǎn)作為每個人份額的價格,，這樣隨時隨地了解基金價格多少,。
為響應(yīng)《國務(wù)院關(guān)于進一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場環(huán)境的意見》，安徽省已有企業(yè)正在討論實施“員工持股基金池模式”,，此舉還可通過基金分紅解決員工收入以及員工與企業(yè)共同成長等諸多問題,。
目前，哈飛汽車現(xiàn)有5000余名員工,，與其采取直接“減員增效”的方法,，不如采取此類模式，既能激發(fā)員工工作積極性,，也能通過此類方式聘用符合大多數(shù)員工利益的管理層帶領(lǐng)企業(yè)走出困境,。
當然，哈飛汽車未來要走何種股權(quán)多元化路線取決于中國長安的態(tài)度,。古語有云“往者不可諫,，來者猶可追”，筆者希望中國長安能吸取過往的教訓(xùn),，本著維護廣大員工的利益,，努力爭取盤活“哈飛”這步棋。