按原定行程安排,，1月10日,，57歲的中信銀行(601998.SH，0998.HK)行長朱小黃會飛赴廣州,，為中信銀行POS商戶網(wǎng)絡(luò)貸款產(chǎn)品推介會親自站臺搖旗吶喊,。一年半前,，他上任中信后喊出了“再造一個網(wǎng)上中信銀行”的口號，如今戰(zhàn)略抓手已頗為清晰,。然而,，一場突然的人事任免,，改變了原定的行程安排。
1月13日,，知情人士透露,，近日組織部門已前往中信集團宣布了一項新的人事安排，朱小黃將調(diào)任中信集團監(jiān)事會出任監(jiān)事長一職,，相關(guān)離任程序已啟動,。
“朱出任集團監(jiān)事長已經(jīng)確認，但中信銀行行長人選目前尚未最終確定,，現(xiàn)任副行長的孫德順,，接任可能性很大�,！鄙鲜鲋槿耸空f,，“同時，朱小黃還會暫時兼任中信銀行黨委書記一職,�,！�
這距離朱小黃出任中信集團副總經(jīng)理兼中信銀行黨委書記、行長尚不到一年半時間,。對于朱本人而言,，被調(diào)往集團意味著獲得了更大的施展空間;但突如其來的換帥，也引發(fā)了中信內(nèi)部對過去一年朱以雷霆之手強力推進改革的種種猜想,。
“是選擇疾行還是漸進式改革,，在中國語境下，可能還是習慣于后者,�,！�1月13日，中信一位中層含蓄點出中信內(nèi)部存在的兩種不同思路,。此種含蓄之下,，朱小黃的改革被視為前者，早在2013年初,，中信上下掀起一系列組織架構(gòu)人事調(diào)整時,，就有媒體用“朱小黃的霹靂手”一詞予以形容。
從分支行基層反饋來看,，過去一年,，中信歷經(jīng)“折騰”，但折騰出來的,，畢竟有可喜的變化,。正如一位分行人士所言，盡管這種改革效果尚難作出評估,，但業(yè)務(wù)發(fā)展畢竟有了可看得見的抓手——無論網(wǎng)絡(luò)銀行,、消費金融還是零售旗艦店——“有變化總比停滯不前強”,。
對于朱小黃的繼任者而言，如今股份制銀行已是春秋戰(zhàn)國紛紛爭霸的時代,，如何繼續(xù)領(lǐng)導駕馭這家有著特殊歷史的老牌銀行乘風破浪,，仍然是一大考驗。
現(xiàn)年55歲的孫德順,，2011年底加入中信銀行前,，曾任工行總行數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理、北京分行副行長,，交行北京分行行長等職務(wù),，擁有30年的銀行從業(yè)經(jīng)驗;交行時期，孫以能打硬仗著稱,，曾被時任交行董事長蔣超良夸為不可多得的“虎將”,。
朱氏“手術(shù)刀”
十幾年前，朱小黃調(diào)任建行廣東分行行長時,，局面頗為復(fù)雜，他第二個月就開始動人,，調(diào)整業(yè)務(wù),。當時就有人勸他，“剛來是不是再等等”;但在他看來,，等待不如行動,。“等待不敢行動是因為缺少判斷,，如果判斷足夠清楚的話,，那就要行動�,！彼缡菍�21世紀經(jīng)濟報道記者說,。
看準的事情不用等——這是朱小黃一貫的風格。過去一年半,，一場“朱小黃旋風”橫掃中信銀行,，這家風格保守的股份行上上下下都試圖緊跟新行長的新節(jié)奏;無論是強化零售銀行戰(zhàn)略、再造一個網(wǎng)上中信銀行還是一系列組織架構(gòu)人事調(diào)整,，戰(zhàn)略調(diào)整陣痛要比美好愿景來得現(xiàn)實,。
2012年底，朱小黃上任不到半年,，中信強力推出《關(guān)于中信銀行發(fā)展戰(zhàn)略若干問題的意見》,，這份戰(zhàn)略藍圖，從總體戰(zhàn)略,、組織架構(gòu)到細分策略競爭均做了詳細安排;接下來便是從總行高層,、中層再到分行一把手,，一系列組織架構(gòu)大調(diào)整。
在建設(shè)一個強大總行的戰(zhàn)略下,，朱小黃對原有的管理模式進行了調(diào)整,，即從原先的“塊塊為主”向“條塊結(jié)合”的矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。有兩個鮮明特點,，一是板塊設(shè)置上,，參照了大型銀行，尤其是建行的經(jīng)驗,，同時在前中后各業(yè)務(wù)板塊設(shè)置總監(jiān)一職;二是人員組成上,，總行部門老總與地方分行行長進行了大量的交流對調(diào)。
目前,，中信銀行公司,、零售、金融市場和交易金融等幾大前臺業(yè)務(wù)板塊的結(jié)構(gòu)已形成,，各分管副行長也做了分工,，并相應(yīng)成立若干委員會。同時,，在分管副行長之下,，設(shè)立總監(jiān)這一管理職位。
大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整帶來的陣痛不可避免,。
僅以總行計劃財務(wù)部調(diào)整為例,，計財部原先作為中信銀行的核心動力部門，承擔了許多超部門的壓力,，適當分化減壓成為趨勢;改革后,，計財部相當部分力量被分到資產(chǎn)負債部等其他部門;新的問題產(chǎn)生了，“舊的動力部門弱化了,，但新的動力部門又沒有找到,，戰(zhàn)略的執(zhí)行力沒有保障�,！币晃恢行艃�(nèi)部人士說,。
“作為像中信銀行這樣有著特殊歷史、基礎(chǔ)和特點的銀行,，需要的是對一些不能適應(yīng)形勢變化的地方做出變革,，但是否需要徹底的改革，還很難說,�,！币晃恢行陪y行的觀察者表達了不同的看法，在他看來，任何基因突變式的改革難度都很大,。
繼任者的挑戰(zhàn)
從基層反饋來看,，過去一年，中信歷經(jīng)“折騰”,，折騰出來的是可喜的變化,，盡管這種改革效果尚難作出評估，但業(yè)務(wù)發(fā)展畢竟有了可看得見的抓手,，“有變化總比停滯不前強”,。中信內(nèi)部有人士如此評價。
也有另外一種聲音認為,，沉疴痼疾不是一兩天形成的,，也不是一兩天能解決的，漸進式的改革才是最佳途徑,，以中信這樣一家銀行而言,，需要的可能不是基因突變。
“其實,，銀行的戰(zhàn)略都是趨同的,，關(guān)鍵是如何落地，盡快轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭力,�,！币晃粌�(nèi)部人士如是說，在他看來,，一個組織的領(lǐng)導者其實就是發(fā)言人的角色,，真正的核心競爭力是客觀沉淀下來的能力,。
“改造一家企業(yè)的基因和組織,，改造一家銀行的血統(tǒng)和基因不是喊口號，需要生與死的沖擊和考驗,�,！鄙鲜鋈耸空f。
朱小黃的繼任者面臨同樣的挑戰(zhàn),，需要拿出能夠與中信企業(yè)文化,、經(jīng)營理念、獨特優(yōu)勢,、業(yè)務(wù)基礎(chǔ),、戰(zhàn)略目標、客戶定位等相匹配的競爭戰(zhàn)略和執(zhí)行力,。正如中信內(nèi)部一位中層所言,，企業(yè)戰(zhàn)略具有相對的穩(wěn)定性和客觀性，這些是一個企業(yè)長期立足于市場的基礎(chǔ)。
現(xiàn)年55歲的孫德順,，是目前呼聲最高的繼任者,，目前分管零售業(yè)務(wù)，是中信零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要推動者,。
孫德順以實干著稱,，之前接受21世紀經(jīng)濟報道記者采訪時坦言，“我們不能老是追隨市場,，更不能總是市場的發(fā)現(xiàn)者,，因為發(fā)現(xiàn)就是已經(jīng)存在的，我們應(yīng)該是市場的發(fā)明者,�,！�
孫早已意識到利率市場化對中信這樣以傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)立行的銀行的沖擊和挑戰(zhàn)，“作為一個行長在任何場合不能講但是事實上又做的一個事兒,，就是沖時點�,，F(xiàn)在利率市場化情況下還沖，虧也沖,�,！�
對于中信銀行的未來，包括中信集團董事長常振明在內(nèi)的集團高層抱有極大期許,。借用內(nèi)部人士的話說,，“中信追趕目標不能只鎖定招行，應(yīng)有更遠大的追求,，這是集團的共識,，常振明董事長對此寄予厚望�,！�
按照上述人士的話說,，通俗講，中信銀行的短期目標,，就是在3-4年內(nèi)超越招行,，成為中型銀行的領(lǐng)頭羊，中長期目標則是5-7年后能夠躋身工,、建,、中、農(nóng),、交等大型銀行第一陣營,。
這是繼任者的使命。上述中信銀行中層說,，“歷經(jīng)30年,，中信的強大就在于它具有獨立生存能力,，中信集團具有足夠的操控力和自我糾錯能力，這是招行,、民生銀行不可比擬的,。”