一杯咖啡受到了前所未有的關注,，作為星巴克首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨則對此表示出“震驚”。在這場關于“暴利”的爭論中,，各方眾說紛紜之后也留下了更多的思考,。
貴不貴誰說了算？
一項接近兩萬人的網(wǎng)絡調(diào)查顯示,，盡管52%的人認為星巴克在華獲得暴利,，但是同時仍有超過46%的人明確表示，“仍會選擇星巴克消費”,。
針對媒體指出星巴克咖啡在中國的價格高于其他國家,，星巴克首席執(zhí)行官舒爾茨上周對美國哥倫比亞廣播公司表示,，星巴克對中國媒體抱怨咖啡售價高感到“震驚”�,！ �
舒爾茨表示,，星巴克在中國開了1000多家店，公司業(yè)務在透明經(jīng)營以及消費者和中國政府信賴的基礎上健康發(fā)展,。而在華開展業(yè)務的成本結構和公司為在華經(jīng)營所做的投資,，決定了星巴克在中國市場的售價略高于其他市場。他強調(diào)：“做這則報道的人其實不了解有關情況,，我覺得這件事情已經(jīng)過去了,。”
近日,，國際知名品牌星巴克被曝光所售咖啡售價過高,，引起大眾對咖啡行業(yè)成本以及利潤的關注。據(jù)媒體報道,，對比北京,、倫敦、紐約,、孟買的星巴克一款354毫升拿鐵咖啡的價格,，北京最貴27元，孟買的最便宜,，只有人民幣14.6元,，在倫敦和芝加哥的售價分別合人民幣24.25元和19.98元。報道還引述上�,？Х葘I(yè)委員會會長王振東的觀點稱,，一杯中杯拿鐵咖啡的物料成本還不到5元錢，星巴克在中國市場已違背了WTO公平貿(mào)易原則,，對中國消費者構成了歧視,。
盡管根據(jù)星巴克的報表顯示，其在中國及亞太地區(qū)的利潤達到32%,，美洲地區(qū)的利潤為21.1%,，而歐洲中東及非洲地區(qū)的利潤率只有1.9%。但對媒體提出的質疑,，星巴克書面聲明中則解釋稱,，所謂星巴克在華利潤率高于美國的說法是錯誤的，售價高是由于中國當?shù)貑T工培訓和物資采購成本高使然,。此外，中國消費者消費習慣與西方不同,，西方顧客通常買了咖啡帶走,，而中國消費者則長時間停留在店中,。而咖啡的定價是基于各種原料設備、員工薪酬福利的綜合考慮,，正因為這些動態(tài)的因素差異,，也造成了星巴克產(chǎn)品在全世界各國的價格差異比較大。至于利潤率,，星巴克方面給出的解釋是,，因為在中國直營店的比例比較少，合資店通常在財務報表當中只計入利潤,，而沒有把先前投入的成本計算在其中,，這樣造成了利潤率看起來比較高。稱定價是基于原料設備,、員工福利等多重因素考慮,，造成了星巴克在全球門店的價格差異大。
IBM全球商業(yè)服務部企業(yè)轉型咨詢總監(jiān)陳果在其微博上發(fā)表觀點稱,，毛利高不僅由售價高決定,，也可能是人工成本等原因。至于定價和利潤關系,，除供需關系外,，還取決于存貨周轉，據(jù)觀察,，中國星巴克的翻臺率遠低于美國,，很多人一泡就是幾小時，可能也是價格高的原因,。經(jīng)濟學者馬光遠也表態(tài)說,，針對一個競爭性行業(yè)，定價問題不宜簡單拿成本來說事,。
一項接近兩萬人的網(wǎng)絡調(diào)查顯示,，盡管52%的人認為星巴克在華獲得暴利，但是同時仍有超過46%的人明確表示,，“仍會選擇星巴克消費”,。
與以往不同的是，對于星巴克的高價,，中國的多數(shù)消費者都表示出了理解的態(tài)度,，尤其是一些咖啡館經(jīng)營者。他們認為,，咖啡用料的成本不只是咖啡,，還有房租、人力等更大的成本,，如果是連鎖咖啡店,，其中還有整個品牌研發(fā),、營銷團隊及管理層等背后成本。而一位學者也指出,，星巴克咖啡的價格從一定層面反映出的是消費者對于品牌的認可度,，如果廣大消費者對而品牌不認可，那么咖啡的價格自然也會降下來,。而一旦不同品牌之間發(fā)展出完全競爭,，企業(yè)自然就會降低商品價格吸引顧客。
開一家咖啡館如今已被國內(nèi)一些人士戲稱為包括辭職去西藏,、麗江開客棧在內(nèi)的“新三俗”之一,，僅北京地區(qū)，各類咖啡館就以遍布各區(qū),。在中國,，咖啡館通常是高端、小資,、時尚等代名詞,，而目前一家二線城市開咖啡館投入至少150萬。
有咖啡店主算了這樣一筆賬,，若員工工資占30%,，進貨成本30%，還有房租,、水電費,、網(wǎng)絡費，實際上咖啡廳的利潤也就在10%左右,，有餐食的小型咖啡廳能達到20%的純利,。而隨著人工和房租成本的不斷攀升，開咖啡廳越來越不賺錢了,。
而據(jù)一位三線城市的店主介紹,，雖然以一杯拿鐵咖啡為例，定價25元,，里面的成本包括牛奶約2元,，咖啡約2元，紙杯0.6元,，糖杯,、攪拌棒1元，物料成本共約6元,。但間接成本卻將對偏高,，再加上水電費、員工培訓費等等，在三線城市,，目前的收入支出也僅能持平,。
“目前投資進來的都是開咖啡廳，但其實咖啡廳利潤很薄,，投資空間大的應該是上游產(chǎn)業(yè)�,！币晃恍袠I(yè)人士指出,。
拓展中國市場 布局零售渠道
靚麗的數(shù)據(jù)中，中國及亞太市場對于星巴克業(yè)績增長的重要性不言而喻,。
目前國內(nèi)的各色咖啡店層出不窮,，而目前在一二線城市咖啡連鎖店的競爭則逐漸加劇，在中國市場,，盡管星巴克目前保持較高的市場占有率,，不過COSTA和太平洋咖啡也緊隨其后。
根據(jù)星巴克第三財季財報顯示,，星巴克第三季度凈利潤為4.178億美元,，比去年同期的3.331億美元增長25%。截至6月30日的這一財季,，星巴克的凈利潤為4.178億美元,，每股收益55美分，這一業(yè)績好于去年同期,，超出分析師此前預期,。在上一財年第三季度，星巴克的凈利潤為3.331億美元,，每股收益43美分,。
另外財報顯示，星巴克第三季度全球同店銷售增長8%,，增幅超出分析師此前預期,。Consensus Metrix調(diào)查顯示，分析師平均預期星巴克第三季度全球同店銷售增長5.8%,。星巴克第三季度中國及亞太其他地區(qū)同店銷售增長9%,，美洲地區(qū)同店銷售也增長9%，中東和非洲地區(qū)同店銷售則增長2%,。星巴克第三季度運營利潤率為16.4%,，高于去年同期的14.9%。
靚麗的數(shù)據(jù)中,，中國及亞太市場對于星巴克業(yè)績增長的重要性不言而喻,。此前，星巴克中國相關負責人稱，在2013財年,，公司預計在中國市場新開300家門店,，并加深對一二線城市的布局，同時向三四線城市擴展,。星巴克公司中國及亞太區(qū)負責人卡爾弗去年也曾表示,，到2015年，星巴克公司將在中國超過70個城市擁有大約1500家門店,，而加大對于小城市的開發(fā)力度是星巴克公司保持成長速度的合理選擇,。
不僅在開店速度上有所提升，星巴克在中國市場正在增加新的業(yè)務品類以及推出針對于中國市場的產(chǎn)品,。比如公司在去年下半年新增加了烘焙業(yè)務,，并參與到早餐市場，以期獲得新的贏利點,。同時,，公司在今年一月份首次推出特別針對中國市場并帶有中國元素的產(chǎn)品。
舒爾茨的咖啡帝國
原來放松的氣氛,、交誼的空間,、心情的轉換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓,。
雖不是星巴克的創(chuàng)始人,，但他卻造就了今天的咖啡帝國。1953年出生在紐約的布魯克林區(qū)的霍華德·舒爾茨畢業(yè)于美國北密歇根大學,。1975年進入施樂公司工作,；1982年，成為星巴克的市場部和零售部經(jīng)理,；1986年,，離開星巴克開設了自己的第一家咖啡店；1987年又召集一批投資者買下星巴克公司,，并在1992年實現(xiàn)了在美國上市,。2006年，舒爾茨于躋身《福布斯》400富豪榜,，身家在10億美元以上,。
舒爾茨1975年畢業(yè)后進入施樂的紐約分公司謀得一份銷售員的工作，而不久后他又跳槽到一家進口瑞典廚具的公司,，成為該公司美國分部的副總裁,。在銷售產(chǎn)品時，他發(fā)現(xiàn)位于西雅圖的一家叫“星巴克”的小公司在他那里購買了很多臺煮咖啡器,。他感到很好奇,，便親自到西雅圖看個究竟,。在那里他看到了專門銷售現(xiàn)煮咖啡、香料及其他咖啡制成的調(diào)味品的星巴克,。當時的星巴克成立于1971年,，一直精心經(jīng)營咖啡豆、茶葉和香料,，其規(guī)模不大,，只有4家分店。當舒爾茨到來時,，星巴克還只是專注于出售高質量的咖啡豆,，沒有想過提供飲料服務�,！拔襾淼竭@里，首先聞到了咖啡的芬芳,，完全是原汁原味的那種,。我感覺它就像未成品的鉆石，而我則有能力把它切磨成璀璨的珠寶,�,！�
1982年，舒爾茨毅然辭去年薪7.5萬美元的職位,，加入到星巴克,，擔任咖啡店的零售業(yè)務和營銷總監(jiān)。一年以后,，舒爾茨有機會去米蘭出差,，當他走入當?shù)氐囊患铱Х劝桑鹊谝槐獯罄隳炭Х葧r,，就形成了創(chuàng)辦我們今天所見到的星巴克的設想,。“原來放松的氣氛,、交誼的空間,、心情的轉換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓,。大家要的不是喝一杯咖啡,，而是渴望享受咖啡的時刻。這才是星巴克要做的,。那時我真是心情澎湃,，”他后來回憶說，“美國還沒有這種東西,，我預感到自己將會大有作為,。”
不過，當時星巴克的創(chuàng)始人對舒爾茨的想法嗤之以鼻,。無奈之下,，舒爾茨于1985年離開了星巴克，在西雅圖和溫哥華開設一些小型的咖啡吧連鎖店,。兩年后,，他終于募集到了足夠的風險資金，買下了星巴克的全部股份,。
2000年,，當霍華德·舒爾茨從星巴克CEO的位置上卸任時，這家咖啡連鎖企業(yè)已經(jīng)成為全球最知名的品牌之一,，并正以穩(wěn)健的勢頭持續(xù)發(fā)展,。
而當2008年由于經(jīng)濟衰退，以及公司本身的戰(zhàn)略失誤,，星巴克陷入了舉步維艱的境地之時,，舒爾茨又重新回歸擔任公司CEO。在重任CEO之后的頭三四個月里,，為了大幅扭轉公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營模式,，舒爾茨承受了巨大的壓力。當時業(yè)界一致認為,，星巴克需要解散所有的公司直營門店,，改為特許加盟模式。采取這一策略定能讓星巴克大賺一筆,，從而大幅提高公司的資本收益率,。無論從經(jīng)濟角度還是從股東價值角度來看，這一論點都有相當?shù)恼f服力,，不過舒爾茨并不認同,。他頂著各方壓力，把全公司的一萬名門店經(jīng)理召集到新奧爾良開會,，激勵全公司的領導層放下身段,，公開信息，向員工坦承目前形勢的嚴峻,，并敦促所有人從自己做起,，對他們與客戶的每一次互動的結果負責。而經(jīng)過一系列的改革,，星巴克在此后的幾年逐步恢復了元氣,。
在舒爾茨的領導下，星巴克已經(jīng)不只是一家咖啡店,，而今天的星巴克在全世界擁有超過一萬九千家門店,，其中美國有一萬一千多家,。還計劃在拉丁美洲和亞洲再開數(shù)千家。但舒爾茨決心要擴大這些門店的經(jīng)營范圍,。在他看來,，不能滿足于現(xiàn)狀。今天任何一家將現(xiàn)狀視為經(jīng)營原則的企業(yè)都將踏上死亡之路,。