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“我的經(jīng)營利潤100%都是來自主業(yè),，沒有一分錢的房地產(chǎn),。”浙江醫(yī)藥股份有限公司董事長李春波說,，根據(jù)發(fā)達國家的經(jīng)驗,，社會核心財富,、凈財富的增加80%來自制造業(yè)，制造業(yè)才是經(jīng)濟之源,。國內醫(yī)藥行業(yè)銷售利潤目前為5%左右,，浙江醫(yī)藥卻達到20%以上,，該企業(yè)人均創(chuàng)稅利40多萬，連續(xù)多年居全國同行業(yè)第一,。
“大老板炒地產(chǎn),，小老板買房子”——近年來，沿海民營企業(yè)出現(xiàn)一股熱衷“掙快錢”的浮躁之氣,。面對這種現(xiàn)象,，新昌企業(yè)界普遍不為所動，他們面對經(jīng)濟困局著眼長遠,，堅守實業(yè),。
創(chuàng)建于1954年的新昌制藥廠，1992年改制為浙江醫(yī)藥股份有限公司,，1999年上市。改制后20年來,，企業(yè)在醫(yī)藥領域摸爬滾打,，但始終堅守主業(yè)不動搖，培養(yǎng)人才,、培育技術,，走出一條守實業(yè)、強主業(yè)的發(fā)展道路,。李春波說,，“認準了路，就要堅持走下去”,。
在李春波看來,，堅持實業(yè)、做強主業(yè)就是企業(yè)提升自身核心競爭力的過程,。資本,、人才、管理,、市場諸多要素是企業(yè)核心競爭力的關鍵,，缺一不可，但是要將這些資源要素有機配合起來,，“沒有五到十年時間,，是辦不到的”，李春波說,，正是這個過程漫長,，許多企業(yè)都堅持不下來，所以轉而“掙快錢”了,。
但浙江醫(yī)藥和李春波堅持這條路二十年,�,！拔乙诵母偁幜Α⒍▋r權,，”李春波說,，“二十年來，我只做自己該做的事情”,。李春波上世紀80年代后期接手企業(yè),，當時醫(yī)藥行業(yè)不外乎兩種結果，消亡或生存,，整個制造業(yè)的情況大抵類似,。求生存的本能讓李春波向實業(yè)、主業(yè)不斷投入人才,、技術,、管理等各種資源，而這些資源的聚合正帶來良性運轉的“財富效應”,。
幾年前房地產(chǎn)熱興起的時候,，正是李春波的浙江醫(yī)藥各種資源“聚合效應”發(fā)揮作用、“財富效應”不斷放大的時期,，財富源源不斷襲來,。“賺快錢”畢竟要冒巨大的風險,，堅守實業(yè)的“財富效應”良性運作,、水到渠成。李春波說,，“要耐得住寂寞,，抵得住誘惑，到了一定時候,，量變就轉為質變,。”然而,，這看似簡單的質變背后,，蘊含著艱辛的積累和長久的堅持。
萬豐奧特控股集團有限公司是目前亞洲最大的汽車摩托車鋁輪生產(chǎn)基地,，這家企業(yè)堅守實業(yè),，通過引進國外先進設計、分析軟件,，實現(xiàn)了汽車零部件空間構造,、實體建模、數(shù)控加工等技術的大跨越,，達到了國際同行先進水平,。董事長陳愛蓮的丈夫,、集團投資興建者吳良定也是新昌工業(yè)企業(yè)界最為“反感”“炒房”的企業(yè)家之一。他說,，對實業(yè)家而言,，投資房地產(chǎn)就像“吸毒”，搞了再搞主業(yè)就沒興趣了,。他甚至親手編寫了一套《家訓》,，把禁止炒房與禁毒、禁賭同等入列,。
“有人說‘笨蛋才搞實業(yè)’,，新昌企業(yè)家說，實業(yè)總得有人搞,。怎么搞好實業(yè),？”李春波說，以不變應萬變,，即使整個世界一片哀鴻,，也要安安心心、老老實實把基礎工作做好,，現(xiàn)在商品的可選擇性很多，再也沒有緊俏商品,，所以要靠品質取勝,。心里不能急躁，要在同業(yè)內里面做得最好,、做“單打冠軍”,。“不專心連洗個碗都洗不干凈,，怎么去競爭,？”李春波說。
“走出去,，賺外國人的錢,！”這是李春波的口頭禪，也是他實實在在的行動,。浙江醫(yī)藥產(chǎn)品外銷占到60%左右,，主要是歐美發(fā)達國家。盡管去年利潤有所下降,，但李春波說,，“我們產(chǎn)品的品質是世界上最好的，下降一點不害怕,，生產(chǎn)還是全線開足,，產(chǎn)品仍然供不應求,。”
世界500強制藥企業(yè)日本肯尼卡(KANEKA)2010年10月份在歐洲起訴浙江醫(yī)藥,，說其輔酶Q10的菌種是從日本偷來的,，存在工藝侵權。法庭調查發(fā)現(xiàn),，浙江醫(yī)藥的菌種是生物酶,，工藝完全是創(chuàng)新的；后來日本企業(yè)又向德國地方法院起訴,，2011年7月份再次判決浙江醫(yī)藥勝訴,。“我們完全是自主研發(fā)搞了7年,，怎么可能侵權,？日本人要跟我們玩，奉陪到底,，2011年浙江醫(yī)藥在休斯敦地方法院反訴,，要求浙江日本企業(yè)賠償1億美元的企業(yè)名譽、訂單損失,�,！�
“學洋人，最后把他們吃掉”,，三花集團董事局主席張道才說,，“一些企業(yè)的危機，正是另外一些企業(yè)的機會,�,！比瘓F金融危機中企業(yè)最突出的業(yè)績是，五年“吃掉”了美國蘭柯,、歐洲亞維克,、R-Squared三個有實力的國際同行，總投入7,、8億元,。
三花收購蘭柯的故事是一段傳奇的“置之死地而后生”的商業(yè)佳話：三花90年代研發(fā)空調核心部件四通換向閥(空調冷熱風交換的調節(jié)器)，搞了將近十年,，可以年產(chǎn)30萬套,。當時美國的蘭柯公司這一產(chǎn)品占到世界總量的90%。1997年蘭柯提出3億元收購三花,，當時三花大部分人同意賣掉,。“我們三千萬的企業(yè)，賣掉可以賺三億,，但企業(yè)賣掉,，辦企業(yè)的價值也就沒有了，所以我拒絕了這個誘惑,�,！睆埖啦耪f，自此,，三花不斷改進技術,、拓展市場，與蘭柯公司競爭,。十年后的2007年,，三花集團正式將蘭柯收入囊中。
再如,，分布在歐洲幾個國家家電企業(yè)亞維克,，本來很賺錢，但是“金融危機”以來企業(yè)遇到了危機,，而這正是三花的購并機會,。三花于2011年將其收購過來，延伸了產(chǎn)業(yè)鏈,，從制冷跨到了家電領域,。收購過來以后的整合已經(jīng)開始，張道才提出三個要求：人員從180人減到90人,；采購全球化,，原來的采購主管有不同意見已經(jīng)清退掉；調整生產(chǎn)結構,，大批量的產(chǎn)品在全自動化的生產(chǎn)線上生產(chǎn)，小批量的放在中國等地來生產(chǎn)降低成本,。
“經(jīng)濟最發(fā)達,、最有話語權的美國，經(jīng)濟還沒有復蘇到08年以前水平,，所以經(jīng)濟形勢不容樂觀,。”陳愛蓮說,，但這正是我們的機會,，從企業(yè)的經(jīng)營角度來說，汽車零部件行業(yè)前十年都在做出口,，歐美的價格原先比較高,，現(xiàn)在向世界采購，成本優(yōu)勢不再�,！八云髽I(yè)走高端路線,，通過產(chǎn)品質量再次打入國際市場�,！�
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