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從并購后連續(xù)兩年巨虧,，到３８％的銷售來自海外業(yè)務(wù),，ＴＣＬ的跨國并購經(jīng)歷了“過山車”似的發(fā)展,。在６日成都財(cái)富全球論壇上，ＴＣＬ集團(tuán)董事長李東生,、萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長王健林談到各自的海外并購生意經(jīng)時(shí)表示,，根據(jù)新環(huán)境作出調(diào)整才是醫(yī)治“水土不服”的藥方。
李東生說,，在海外拓展當(dāng)中,，確實(shí)有一個(gè)適應(yīng)過程，就是所謂的水土不服,，一個(gè)人到一個(gè)新環(huán)境往往身體不適應(yīng),，一個(gè)企業(yè)到一個(gè)新環(huán)境經(jīng)營的話，可能也要做出相應(yīng)的調(diào)整,，才能適應(yīng)新環(huán)境,。
２００４年,，ＴＣＬ集團(tuán)和法國湯姆遜公司共同出資成立ＴＣＬ—湯姆遜電子有限公司,，借此重組雙方的彩電和ＤＶＤ業(yè)務(wù)。并購涉及的總資產(chǎn)達(dá)到４．７億歐元,，其中ＴＣＬ和湯姆遜公司分別擁有６７％和３３％的股權(quán),。
隨后，ＴＣＬ與法國阿爾卡特合資組建ＴＣＬ－阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司,，合資方式為阿爾卡特以現(xiàn)金和全部手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn),、權(quán)益和債務(wù)等合計(jì)價(jià)值４５００萬歐元注入新公司，占股比例為４５％,；ＴＣＬ則投入５５００萬歐元現(xiàn)金認(rèn)購余下的５５％股權(quán),。
這兩次大規(guī)模的跨國并購，最初并沒有帶來預(yù)期的驚喜,。并購之后,，ＴＣＬ的報(bào)表觸目驚心，２００５,、２００６年連續(xù)兩年巨虧,。而幾年之后，ＴＣＬ手機(jī)業(yè)務(wù)在海外的銷售量已占到整個(gè)銷售量的８０％以上,，２０１２年７００億元的銷售當(dāng)中有３８％來自海外業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn),。
“我相信未來海外業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的總額和占銷售比例將會(huì)更大�,！崩顤|生對于海外業(yè)務(wù)信心十足,，“當(dāng)年并購阿爾卡特的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，我們幾乎完整保留下來。現(xiàn)在很多法國人工作那么多年已經(jīng)能講中文,，能夠參加我們的團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練,，我們的人也能夠用英文甚至用法文和他們良好溝通，大家真正形成一個(gè)團(tuán)隊(duì),，這對于一個(gè)成功的并購是至關(guān)重要的,。”
“走出去”,，走向的是廣闊天地,，也是未知之地。面對風(fēng)險(xiǎn)重重的未知,，王健林強(qiáng)調(diào)要把握“尊重,、本土化、信息化”三點(diǎn),。
�,。玻埃保材辏谕瓿蓪γ绹诙笤壕�集團(tuán)ＡＭＣ的并購后,，萬達(dá)成為全球最大的電影院線運(yùn)營商,。這是迄今中國民營企業(yè)，也是中國文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行的最大規(guī)模海外并購,。
王健林透露：“收購ＡＭＣ后就有爭論,，是派人過去還是在美國找一批人。買公司要分析這個(gè)公司有沒有價(jià)值,，主要是人有沒有價(jià)值,，而不是物有沒有價(jià)值。你去任何公司,，把別人像防賊一樣防著，這種心態(tài)就搞不好,，所以第一是信任,，信任團(tuán)隊(duì)，調(diào)整企業(yè)文化,。后來我們只派了一個(gè)聯(lián)絡(luò)員過去,，結(jié)果去年就盈利接近六千萬美元，今年還會(huì)大幅度增長,�,！�
所謂的“本土化”主要體現(xiàn)在人才方面，不僅是并購ＡＭＣ,，還包括很多合作的跨國企業(yè),。從最早的沃爾瑪、家樂福，還有很多進(jìn)來的跨國零售企業(yè),，成功或者失敗,，除了其他因素，有一個(gè)重要因素,，凡是全部是海外高管團(tuán)隊(duì)的企業(yè),，在中國幾乎沒有成功的。一定是公司里核心的幾個(gè)人是老外,，大量的高管可能是中國人,，才能成功�,！�
“第三,，要想適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯医ㄗh信息化,。怎么管理,，不可能人管人，也不可能天天飛過去檢查,，就利用現(xiàn)在高科技的技術(shù),，實(shí)現(xiàn)信息化，每筆收入和支出,，所有審批網(wǎng)上看得到,，加上這幾個(gè)手段，應(yīng)該可以搞好,�,！蓖踅×终f。
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