知情人士透露，小肥羊去年的利潤率,、客流量下滑“非常嚴(yán)重,，比肯德基情況更甚”
進(jìn)駐小肥羊一年后，在客流量和營業(yè)額雙雙下滑的窘境面前,，此前曾自信滿滿的百勝餐飲集團(tuán)開始品嘗到整合的痛苦,。
復(fù)制百勝模式、全國范圍內(nèi)提價(jià),、統(tǒng)一供應(yīng)鏈,、重新調(diào)整架構(gòu)等，是百勝集團(tuán)在收購小肥羊一年內(nèi)進(jìn)行的大刀闊斧式改革內(nèi)容,，但這些將小肥羊打造成火鍋中的肯德基或必勝客的變革,，卻并未奏效。
變瘦的小肥羊
去年對(duì)百勝而言,，顯然是個(gè)多事之年,，受累于“速成雞”事件，百勝全球公告顯示,，2012年中國區(qū)同店銷售額同比下降6%,，第四季度，中國區(qū)肯德基同店銷售額下降8%,，尤其在12月下降趨勢(shì)更加明顯,。
百勝集團(tuán)財(cái)報(bào)還顯示,，小肥羊?yàn)榘賱偌瘓F(tuán)2012年全年中國區(qū)的營收貢獻(xiàn)3%的增長率，拖累餐館利潤率下降0.4個(gè)百分點(diǎn),，運(yùn)營利潤下降1個(gè)百分點(diǎn),。2012年全年中國區(qū)營收68.98億美元，同比增長24%;不計(jì)小肥羊影響,，同比增幅為21%;2012年全年中國區(qū)餐館利潤率18.1%,，不計(jì)小肥羊的影響，中國區(qū)餐館利潤率為18.5%,。
另有知情人士透露,，小肥羊去年的利潤率、客流量下滑“非常嚴(yán)重,，比肯德基情況更甚”,。
2012年2月1日，百勝正式以協(xié)議計(jì)劃方式私有化小肥羊,。據(jù)知情人士介紹,，百勝集團(tuán)內(nèi)部把對(duì)小肥羊的調(diào)整時(shí)間定為一年。但截至目前,，一年時(shí)間已過,，從小肥羊當(dāng)前的實(shí)際運(yùn)營情況來看，整合情況似乎并不理想,。
在小肥羊賣給百勝集團(tuán)之前,，根據(jù)2010年年報(bào)，其全年?duì)I業(yè)額為19.25億元,，同比增長22.6%,。不過在整體營業(yè)額同比增長的背后，小肥羊卻面臨著利潤壓力,，根據(jù)財(cái)報(bào),，2010年上半年，小肥羊毛利率較上年同期下降3.8%,，2010年全年同比下降2.7%,。
彼時(shí)業(yè)內(nèi)認(rèn)為，百勝具有更強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力和品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn),，將會(huì)使得小肥羊在門店盈利能力,、開店規(guī)模上大幅前進(jìn)。
但事實(shí)上過去一年,，小肥羊經(jīng)營情況不容樂觀,，“客流量、營業(yè)額,、盈利都在下滑,，去年一年小肥羊基本上也沒有再開新店,。”上述知情人士透露,。
對(duì)已經(jīng)習(xí)慣了西式快餐連鎖經(jīng)營的百勝,，如何通過小肥羊布局中餐市場(chǎng)，百勝有些過于樂觀,。
激進(jìn)的改革
在進(jìn)駐之初,，業(yè)內(nèi)普遍分析認(rèn)為是百勝看中了小肥羊的中餐業(yè)態(tài)。而事實(shí)上,，知情人士告訴記者,，飽受“垃圾”食品困擾的百勝更看重小肥羊的“綠色”品牌基因。
進(jìn)入后,，百勝給小肥羊的定位是羊肉專家,，在其宣傳中不斷強(qiáng)化小肥羊是草原羔羊肉的定位，并欲將小肥羊從原有的大眾消費(fèi)餐飲提升為如同必勝客一樣的更高端的休閑餐飲,。
此后,，小肥羊越來越像肯德基或必勝客,。今年年初,，小肥羊開始推廣一份“新菜單美味上市”的宣傳，打開小肥羊的官方網(wǎng)站和微博,，都可以看到有關(guān)新菜單的廣告,，如“新雪花羔羊肉半價(jià)嘗新套餐”、“立省61元起”,、“下載優(yōu)惠券”,、“學(xué)生特惠專場(chǎng)”等形式，而這在消費(fèi)者心中,，更像是肯德基或必勝客模式,，不再是此前的小肥羊。
除了推出新菜單,，小肥羊年初還在福州開出全國首家“試驗(yàn)店”,，不僅裝修風(fēng)格煥然一新，連小肥羊經(jīng)典的LOGO也改成了原有的“羊頭”圖案加上“火鍋餐廳”字樣的形式,。
在欲把小肥羊變得更高端過程中,，更直接的手段則是提價(jià)。去年年底,，在百勝進(jìn)入小肥羊僅半年后,，就在全國范圍內(nèi)對(duì)小肥羊?qū)嵤┝私y(tǒng)一調(diào)價(jià)，人均消費(fèi)由原來的70元一下提高到90元以上,。
但正是這一迅猛的調(diào)價(jià)行為,，使得百勝得不償失,，客單價(jià)的提高導(dǎo)致客流大幅下滑，進(jìn)而使得總體盈利降低,。
“這一調(diào)價(jià)行為,，百勝是希望小肥羊定位更加高端，但與此同時(shí)也舍棄了小肥羊十多年的顧客群,，同時(shí)還要吸引新的顧客群,。在整合小肥羊的進(jìn)程中，百勝過于激進(jìn),，手術(shù)過大,，犯了大企業(yè)的通病�,！鄙鲜鲋槿耸勘硎�,。
而另一方面，天亮定位咨詢機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人趙天亮認(rèn)為,，這是來自于百勝內(nèi)部的慣性,，“百勝就如同一架龐大的機(jī)器，已經(jīng)形成了固定的運(yùn)行模式,，進(jìn)入中國市場(chǎng)30多年來,，除了東方既白外，其他兩個(gè)品牌肯德基,、必勝客都所向披靡,，大把大把地?fù)迫≈S厚的利潤。所以,，在高利潤率下運(yùn)行是百勝慣用的模式,，低利潤率的品牌對(duì)于百勝而言是看不上的。況且,，小肥羊在百勝的盤子中,，只不過是占有很小的份額的一個(gè)組成部分而已。正是在這種慣性的驅(qū)使下,，百勝才敢于大幅提價(jià),。”趙天亮表示,。
“但小肥羊的發(fā)展與成長其實(shí)是與其大眾,、親民的定位緊密相關(guān)的。此前在小肥羊就餐,，顧客既不會(huì)花太多的錢,，又能吃飽吃好;既不是太奢侈，又有面子,，所以小肥羊才得到了眾多消費(fèi)者的垂青,。而百勝顯然沒有意識(shí)到這一點(diǎn),，或者說，百勝太過自信自己在運(yùn)營方面的實(shí)力,，卻忽視了小肥羊的顧客群,。對(duì)于火鍋而言，其本質(zhì)就是一個(gè)大眾化的餐飲業(yè)態(tài),，讓火鍋?zhàn)吒叨寺肪�,，本身就是一個(gè)死胡同�,！彼Q,。