多年前,，柳傳志送給楊元慶一件頗有象征意義的雕塑——一只高飛的雄鷹,。那時,，柳傳志為楊元慶高聲朗讀了雕塑上的一行文字：“展翅高飛,，高到被全世界看見！”
如果說,，深諳中國國情與體制是柳傳志獲得成功的原因之一,，那么彼時，聯(lián)想的繼任者楊元慶面臨的局面不僅復(fù)雜而且更加陌生,。
雖然他的前輩已經(jīng)塑造了一個強(qiáng)大的商業(yè)帝國,，在混亂無序的市場中建立了新的規(guī)則，但他要為這個帝國開辟新的發(fā)展脈絡(luò),，令其變得更加穩(wěn)固,。
對于既有的規(guī)則，他不僅要進(jìn)行重塑,，甚至要嘗試改變,。
他還要適應(yīng)新的時代，穿越野蠻瘋長的年代之后,，聯(lián)想需要適應(yīng)這個時代的變幻莫測,，同時，他還要讓公司不斷走出國門,，在一個更加純凈的商業(yè)環(huán)境里博取勝利,。
本土傳奇
1994年，在柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想的10年之后,，楊元慶激情澎湃的職業(yè)生涯開始了,。
柳傳志說服準(zhǔn)備出國的楊元慶,，讓他來執(zhí)掌聯(lián)想剛剛成立的微機(jī)事業(yè)部。很多年后,，人們說楊元慶的出現(xiàn)和微機(jī)事業(yè)部的成立是聯(lián)想的轉(zhuǎn)折點,，但在當(dāng)時，只有海外代理經(jīng)驗的楊元慶總是被懷疑的目光籠罩,。
柳傳志說,，讓楊元慶出來，是放手一搏,。
楊元慶滿懷激情,，決心做一名破局者。他想到,，未來有一天,，聯(lián)想的微機(jī)事業(yè)部可以和世界上那些耳熟能詳?shù)腜C巨人對戰(zhàn)，是一件多么興奮的事情,。他開始重塑微機(jī)事業(yè)部,。在此之前，與微機(jī)有關(guān)的員工散布在各個部門,，機(jī)構(gòu)龐大,，卡夫卡式的官僚作風(fēng)異常嚴(yán)重。楊元慶將一個產(chǎn)品的整個流程作為基礎(chǔ)梳理微機(jī)事業(yè)部的管理邏輯,，摒棄了過去那種以所有產(chǎn)品生產(chǎn)的某一個環(huán)節(jié)為根基的舊體制,，獨攬微機(jī)事業(yè)部大權(quán)，削減掉300名員工中的三分之二,，留下精兵強(qiáng)將,，接著，震撼市場的產(chǎn)品問世,。
1994年的中國PC市場充滿變數(shù),。大部分人都認(rèn)識到個人電腦的時代即將來臨，但依然沒有找到出路,。他們認(rèn)為,，個人電腦很快將成為電視一樣的家用電器，諸多廠商迫不及待地把計算機(jī)引入到家用電器的領(lǐng)域中,。
事實證明,，這是一條錯誤的道路。
而楊元慶看透了這一點,，他認(rèn)為,，價格昂貴的電腦不可能成為家用電器，至少當(dāng)時不能,。楊元慶指出：“為中國三億個家庭提供的電腦,，一定要和他們的購買能力相適應(yīng),。”于是,，他把新一代電腦命名為“Economic”,。E系列電腦的價格只是同類產(chǎn)品的三分之一。而在中國的商業(yè)史上,，以經(jīng)濟(jì)性作為賣點,，聯(lián)想，是第一個,。不久之后,，柳傳志宣布：1994財年第一季度微機(jī)銷售指標(biāo)，提前15天完成了,。
楊元慶的成功獲得了公司的認(rèn)可,，這個沉默寡言的年輕人的能量開始不斷迸發(fā)出來。同樣是在1994年,，聯(lián)想一邊高喊“民族品牌的大旗”,，另一邊卻在楊元慶的帶領(lǐng)下開始復(fù)制惠普模式。
他不斷打破公司既有的體制,，廢除“直銷模式”改為“代理制”,，當(dāng)今天的人們高喊“渠道為王”的時候，早在將近20年前,，楊元慶就已經(jīng)奉渠道為圭臬了,。
他本身也獲得一次難得的洗禮,，他不斷沖到市場的最前端,，不斷沖破各種阻礙，不斷擊退同行業(yè)一次次沖擊,，他在短短的一年時間里,，把聯(lián)想微機(jī)的市場占有率從4%迅速提升到6%。他一方面撫平年輕人對他的嫉妒,，另一方面也果敢地直面那些不服氣的“老人”們,。他開辟了一個新的市場，并且努力成為最優(yōu)秀的,，至少是其中之一,。
時間推進(jìn)到1996年，楊元慶的“野心”噴薄欲出,。他告訴手下,，要讓聯(lián)想微機(jī)在中國擊敗IBM、康柏和AST,、惠普,。他計劃在3年時間里趕超這些IT大鱷,，盡管當(dāng)時聯(lián)想微機(jī)的市場份額還不足康柏的三分之一。
外界以為,，聯(lián)想當(dāng)時的武器就是價格戰(zhàn),，但楊元慶卻把自己的眼光放得更遠(yuǎn)：“我們不能只看今天的價格，更應(yīng)該看到未來的價格,�,！彪S著技術(shù)的提升，PC的價格必然會不斷降低,，而那些宏大的跨國公司跟聯(lián)想比起來,，的確反應(yīng)遲緩。3月15日,，聯(lián)想宣布旗下“奔騰”系列電腦全線降價,，那是全世界計算機(jī)市場上出現(xiàn)的最早的萬元以下電腦。而在聯(lián)想降價的很長時間里,，跨國對手們依然按兵不動,，眼看著市場份額被聯(lián)想搶走。
此時的楊元慶內(nèi)心也一定非常復(fù)雜,，為了降低價格,，他采取了一系列行動，他一擊即中,，而且,，他還要徹底改變這個行業(yè)的游戲規(guī)則。
就在1997年初,，聯(lián)想宣布自己的微機(jī)在中國擁有最大的市場占有率,，而人們對此充滿質(zhì)疑；但到了這一年年底,，IDC宣布,，聯(lián)想在中國市場占有率達(dá)到10.7%，把老對手IBM遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后邊,。
讓世界聯(lián)想中國
2000年,，在這個嶄新的年頭來臨的時候，柳傳志已經(jīng)決定把手中的大旗交給楊元慶了,。他告訴自己的朋友“公司業(yè)務(wù)下降的時候,，我不能退；現(xiàn)在聯(lián)想蒸蒸日上,，我決定退了”,。
在交接儀式上，柳傳志表達(dá)了他最豪邁的祝愿：希望有一天,，楊元慶能去美國白宮走走,，和美國總統(tǒng)見見,，談?wù)勈澜缃?jīng)濟(jì)發(fā)展格局，就像江澤民主席見韋爾奇和戴爾一樣,。
當(dāng)時,，聯(lián)想2000年第一財年獲得了豐厚的收獲：聯(lián)想家用電腦占到全國市場份額的42%，和上一年相比增幅為97%,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于楊元慶50%的目標(biāo),。到了秋天，美國《商業(yè)周刊》把聯(lián)想列為“全球科技百強(qiáng)”中的第八名,。
柳傳志的精神還在,，楊元慶還需要花費將近10年的時間，消化前輩思想,，并塑造另一個新領(lǐng)袖,，那就是他自己。
楊元慶意識到,，聯(lián)想集團(tuán)和那些世界級公司的差距在不斷縮小,，他開始渴望讓公司邁向更廣闊的天地。他率領(lǐng)公司10位副總周游美國,，他宣布在未來的5到10年里,，讓聯(lián)想進(jìn)入世界500強(qiáng)。但的第一步是,，要讓世界知道聯(lián)想,。
2001年，北京申奧成功,，楊元慶決定讓聯(lián)想成為2008年奧運(yùn)會贊助商,。擺在他面前的第一個問題是，要更換公司的英文名稱,。
一直以來,，Legend—傳奇這個聯(lián)想品牌包含著公司濃厚的感情色彩,，對于楊元慶來說,，這個單詞凝聚著他無數(shù)心血、理想和堅持,。但這個辭藻太過完美,，很多其他國家的公司都在使用，要沖進(jìn)國際市場,，必須改變,。
Lenovo是生生造出來的詞，含義是“創(chuàng)新的聯(lián)想”,。到了2003年,，人們就記住了這個商標(biāo)：在新聞聯(lián)播播出之后,，Legend慢慢被融化，消失在土地上,，而Lenovo緩緩升起,。
最終，聯(lián)想成為了2008年奧運(yùn)會“電腦技術(shù)贊助商”,。這個贊助商是排他性的,，其背后的含義是，至少在奧運(yùn)會這個戰(zhàn)場上,，聯(lián)想取代了IBM,。
一代人做一代人的事
楊元慶對未來的判斷和努力，似乎區(qū)別于他的前輩柳傳志,。
柳傳志對技術(shù)創(chuàng)新沒有那么強(qiáng)烈的崇拜,，他更熱衷游離在體制之間，長袖善舞般地打造自己的企業(yè),。
楊元慶是另一個思路,。他是營銷奇才，但樂于追隨時代和技術(shù)的變革,。這也正好迎合了柳傳志的那句話：“一代人做一代人的事情”,。接力棒傳到楊元慶手里的時候，時代已經(jīng)深刻變革,。
雖然大部分人對聯(lián)想的歷史充滿贊譽(yù),，但抨擊和“聯(lián)想危機(jī)”也曾經(jīng)喧囂塵上。30年前,，聯(lián)想的目標(biāo)是銷售額達(dá)到200萬,；20年前，這家公司的理想是讓國產(chǎn)微機(jī)占領(lǐng)中國市場,；10年前,，聯(lián)想征戰(zhàn)海外；而現(xiàn)在,，聯(lián)想和楊元慶的夢想是,，成為一家充滿魅力的國際化公司。
2004年夏天一個平淡無奇的早上見證了聯(lián)想的雄心——一家年銷售額30億美元的中國公司居然鯨吞了年銷售額130億美元的世界級公司,，進(jìn)而成為一家世界500強(qiáng)的公司,。
當(dāng)這個消息傳到IBM的時候，員工們說：“我們要為一家沒聽說過的公司工作了”,，“以后工資就變成人民幣了”,。
將IBM的全球個人計算機(jī)業(yè)務(wù)收入囊中，而這項收購?fù)耆搅耸录旧恚邆涓顚哟蔚膬r值,。這家強(qiáng)調(diào)民族性的企業(yè)終于實現(xiàn)了蛻變,，進(jìn)入了國際化浪潮。而那時,，商業(yè)世界最熱門的話題是,，西方企業(yè)正在吞并中國公司和市場，中國企業(yè)在夾縫中艱難生長,。但聯(lián)想的“反撲”則意味深長,，甚至激發(fā)了大部分人的愛國心。當(dāng)時美國《時代》周刊主編法里德
扎卡利亞曾經(jīng)評價：“21世紀(jì)頭十年影響世界最重要的事件,，既不是2001年的‘9
11’事件,，也不是隨后發(fā)動的阿富汗戰(zhàn)爭和伊拉克戰(zhàn)爭，而是‘中國的崛起’,�,！甭�(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)也是中國商業(yè)崛起的一個明證。
柳傳志和楊元慶不同,，他是個懂得妥協(xié)的大師,；而楊元慶果敢，甚至專斷,。IT界流傳的說法是：沒有楊元慶,，聯(lián)想不敢收購IBM。
當(dāng)時,，柳傳志已經(jīng)把公司的權(quán)力交給了楊元慶和郭為,，但他沒有想到，這兩個優(yōu)秀的年輕人因為收購面臨了如此強(qiáng)大的壓力,。在并購復(fù)盤的首日,，聯(lián)想股票報收于2.575港元，跌0.1港元,，跌幅3.738%,。外界開始質(zhì)疑聯(lián)想的收購是否成功，他們看見了太多收購失敗的案例,，歷經(jīng)坎坷的聯(lián)想會是一個傳奇嗎,？
一個新時代
跨出國門的聯(lián)想，在2008年也難逃金融危機(jī)的厄運(yùn),。這年底,，聯(lián)想第三財季財報顯示，公司虧損9000多萬美元,，這是聯(lián)想11個季度來首次虧損。2009年2月5日，為了擺脫虧損,，退隱江湖近五年的柳傳志重新出山擔(dān)任董事長,，而楊元慶退居為CEO，“楊柳配”再戰(zhàn)江湖,。
但時至今日,，人們發(fā)現(xiàn)，柳傳志的回歸有著精神的意味,，而讓聯(lián)想重生的還是楊元慶,。他的戰(zhàn)略非常明確：一個拳頭防守，守住中國市場和海外大客戶這兩個核心業(yè)務(wù),；另一個拳頭出擊,，開拓新興市場和消費業(yè)務(wù)，用進(jìn)攻得分,。憑借“雙拳戰(zhàn)略”,，聯(lián)想終于在2009年11月初的二季報上，終結(jié)連續(xù)三個季度虧損的噩夢,，楊元慶上任CEO時說的“一年內(nèi)扭虧為盈”的承諾提前實現(xiàn),。
接著，截至2011年9月底,，聯(lián)想實現(xiàn)銷售額77.86億美元,，同比增長35%，創(chuàng)出歷史新高,；凈利潤1.44億美元,，同比大增88.9%。這一年,，聯(lián)想進(jìn)一步提升在國內(nèi),、海外成熟市場及新興市場的市場份額。除中國市場以外的新興市場同比增長38%,，市場份額達(dá)到8%,，其中印度市場份額提高3.5個百分點，俄羅斯市場份額首次達(dá)到兩位數(shù),。
這份財報讓柳傳志放心,，因為這是柳傳志復(fù)出后3年里最具成就感的戰(zhàn)績。于是,，柳傳志在此時離開聯(lián)想,，而楊元慶又一次成為聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO。
在這家中國公司崛起的路途上,，充滿了九死一生的磨礪,，充滿著信念、財富和權(quán)力的糾結(jié)，也充滿著對夢想和現(xiàn)實的平衡,。
在收購IBM之后,，楊元慶就曾告訴員工，以后英語是我們的官方語言了,。之后,，他像盛田昭夫那樣，把家搬到了美國,，他開始用英語演講,，他和那些國際知名企業(yè)家站在一起介紹自己的產(chǎn)品。他還沒有去到白宮,，但當(dāng)他把一杯水倒在聯(lián)想筆記本電腦上而電腦安然無恙的時候,，俄羅斯前總統(tǒng)普京笑著問：“如果倒的是二鍋頭會怎樣？”楊元慶告訴他：“也許筆記本的性能會更好,�,！�
Gartner報告顯示，聯(lián)想已經(jīng)躍居PC行業(yè)全球第一,，而IDC的報告顯示,，聯(lián)想與第一名的差距縮小到0.2個百分點。
這些數(shù)字只是表象,，代表聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)和國際化的成功,，而楊元慶本人的特質(zhì)推動了這種變化。對于一個公司來說,，聯(lián)想的國際化路途也許并不那么漫長,，但對于楊元慶來說，這似乎就是他一生都在做的事情,。
1984年,，柳傳志創(chuàng)業(yè)剛剛開始，他面臨著無數(shù)磨難和阻礙,，他喜歡引用魯迅的話說：空氣稀薄,，大家都睡著了。你最先醒了,，感到窒息,，有一種臨死前的恐懼，卻發(fā)現(xiàn)四周都是鐵壁,，捶打不開,。
30年后，柳傳志憑借自己高超的“妥協(xié)”技術(shù)打開了鐵壁,，而楊元慶則在鐵壁之外創(chuàng)造了一個新的世界,。