瑞典企業(yè)開拓海外市場的腳步始于一百多年前,，有限的國土面積與人口數(shù)量一直推動著以愛立信,、沃爾沃、宜家家居為代表的瑞典企業(yè)走向國際,。盡管它們?nèi)缃癯蔀槭袌霰椴既虻闹鐕瘓F,，但這樣的成果并非一蹴而就，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打,，一步一個腳印的在不同文化,、不同規(guī)則的海外市場建立根據(jù)地。
循序漸進開拓海外市場
為積累經(jīng)驗,、降低投資風(fēng)險,，瑞典企業(yè)在走向國際市場的過程中是循序漸進的。首先,，瑞典跨國企業(yè)一般在走出國門前就已經(jīng)歷了本土市場的激烈競爭,。可以說,，在踏出國門時,，這些準(zhǔn)跨國企業(yè)已經(jīng)積累了相當(dāng)豐富的競爭經(jīng)驗和實力。其次,，為了更好地把握和了解目標(biāo)市場,，瑞典企業(yè)在開拓海外市場時通常是按照地理上由近及遠的順序進行的。
瑞典知名家居企業(yè)宜家目前在全球近40個地區(qū)開設(shè)了300多家門店,，在中國市場的擴張也日趨迅猛,。但是，宜家邁入亞洲市場并不是一步到位的,。宜家公司成立于上世紀(jì)50年代,，最初打入的海外市場是瑞典的北歐鄰國——挪威和丹麥。從上世紀(jì)70年代開始,，宜家才逐漸走向歐洲大陸,、新加坡和美國等地區(qū),，一直到1998年才正式進軍中國市場。
瑞典林奈大學(xué)國際商業(yè)戰(zhàn)略研究員米卡埃爾·希爾默松(Mikael Hilmersson)接受記者采訪時表示,，由于存在地理環(huán)境和文化傳統(tǒng)等客觀差異且缺乏國際化經(jīng)驗,，企業(yè)應(yīng)該先走入和自己具有相同社會條件與文化的市場，才能降低因不熟悉市場而帶來的風(fēng)險,。瑞典企業(yè)正是通過由近及遠的市場擴張,，漸漸摸索出一套適合當(dāng)?shù)厥袌鰲l件的經(jīng)營方式。
中小型企業(yè)“掛靠”大企業(yè)走向國際
相對于愛立信,、宜家這樣市場資源豐富的大企業(yè)來說,，占據(jù)瑞典企業(yè)總數(shù)九成的中小型企業(yè)很難完全依靠自身能力打入海外市場。因此,，借用在瑞典本土積累的緊密的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)業(yè)鏈條,，以“掛靠”大企業(yè)形式走向國際是中小型企業(yè)的重要途徑。
以愛立信集團供應(yīng)商“利利亞斯”(Liljas),、“鋅科技”(Zinkteknik)和“阿提姆斯”(Alteams)這三家中小企業(yè)為例,。它們年銷售額的70%到80%都來自于同愛立信集團在瑞典本土市場的合作。在愛立信進入東歐市場后,，這三家企業(yè)擔(dān)心失去同愛立信的合作關(guān)系,，因此相繼進入東歐市場，從而繼續(xù)與愛立信的合作,。
另一個“掛靠”大企業(yè)邁入海外市場的成功案例是瑞典垃圾收集箱生產(chǎn)公司“諾爾巴”(Norba)與沃爾沃卡車公司的合作,。“諾爾巴”生產(chǎn)的垃圾收集箱專門配用于沃爾沃卡車,，這家企業(yè)打入拉脫維亞市場時就是依靠沃爾沃卡車公司在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)關(guān)系網(wǎng),。
跨國企業(yè)成功的秘訣在于實現(xiàn)本土化
據(jù)希爾默松介紹，瑞典企業(yè)最早進入國際市場時,，也曾因缺乏經(jīng)驗犯過許多錯誤,，例如產(chǎn)品不符合當(dāng)?shù)厥袌龅恼嬲枨蟆Ｒ虼�,，瑞典跨國企業(yè)非常注重彼此之間的經(jīng)驗交流,，甚至一些在國內(nèi)互為競爭對手的企業(yè)在開拓海外市場時也會經(jīng)常交換經(jīng)驗。瑞典貿(mào)易協(xié)會等組織也會經(jīng)常牽頭舉辦研討會,，便于企業(yè)之間互相借鑒經(jīng)驗教訓(xùn),。
在談到中國企業(yè)如何走進瑞典市場時，希爾默松說：“我接觸過一些中國企業(yè),，它們試圖照搬在中國的經(jīng)營模式和理念,，但事實上它們碰到了很多問題；我強烈建議中國企業(yè)在進入瑞典市場前多了解瑞典當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)規(guī)則和文化,；它們可以盡量聘用當(dāng)?shù)毓蛦T或通過咨詢真正了解瑞典市場的人,，以幫助它們克服文化和商業(yè)習(xí)慣上的差異�,！�
希爾默松還建議,，當(dāng)一家企業(yè)希望開拓海外市場、但缺乏可用資源時,，不妨尋找代理商幫助企業(yè)適應(yīng)當(dāng)?shù)匾?guī)則和社會文化,，降低企業(yè)進入新市場的風(fēng)險。
希爾默松透露,，一些瑞典企業(yè)在進入俄羅斯和中國等市場時,，會借助自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)尋找可靠的代理商。當(dāng)企業(yè)在海外市場逐漸站穩(wěn)腳跟時,，可以同代理商重新就提成比例展開談判,，甚至更換代理商或徹底脫離代理商。