曾幾何時，戴爾公司是電腦業(yè)的王者,，十多年前即登頂成為世界最大電腦生產商,，其直銷模式讓競爭對手艷羨不已；但風流總被雨打風吹去,，2006年戴爾將寶座讓給了惠普,，繼而又被聯(lián)想超越。隨著業(yè)績的持續(xù)下滑,，戴爾模式也受到了更多質疑,。這種“成也蕭何、敗也蕭何”的大轉折,，既是戴爾的無奈,，何嘗不是很多行業(yè)必須汲取的教訓,。
所謂戴爾模式，即戴爾的“依據(jù)訂單生產”的直銷方式——用戶可在該公司訂購一臺個性化的個人電腦,，然后坐等送貨上門,。這種模式的開啟，要歸功于戴爾公司的創(chuàng)始人戴爾先生,，當時作為大學本科生的戴爾在宿舍創(chuàng)業(yè),，專門根據(jù)客戶電話訂單，給他們提供差異化的組裝電腦,。
這種直銷模式的優(yōu)勢,，在當時是顯而易見的：第一，由于直接從客戶手里接單,，免去了門店等中間環(huán)節(jié),，成本優(yōu)勢明顯，產品也自然更具競爭力,；第二,，獲取訂單后，戴爾即獲得了部分資金,，有助于擴大生產,；第三，由于是按訂單生產,，客戶可從戴爾處選配特定的磁盤驅動器,、存儲器等等，客戶滿意度大增,。
2000年,，戴爾成長為世界最大電腦生產商。但在風向快速轉變的消費電子行業(yè),，戴爾的危機也開始顯現(xiàn),。隨著電腦變得越來越輕、越來越炫,，消費者不再滿足于直接在互聯(lián)網上下單,，而是更傾向于到實體店先對電腦功能有所體驗，然后再花錢購買,，戴爾模式的優(yōu)勢開始削減,。
戴爾產品雖具價格優(yōu)勢，但外觀普通,、性能一般,，而其競爭對手，如蘋果電腦的個性鮮明,，更受年輕消費者喜愛,；同時,，競爭對手也在改進供應鏈管理，其價格已與戴爾相差無幾,。潮流的轉變,、創(chuàng)新的缺乏，讓戴爾開始走下坡路,。
戴爾試圖力挽頹勢,。在繼續(xù)發(fā)力網絡營銷的同時，它也開始在實體店銷售電腦,，但這種新業(yè)務,，顯然又增加了戴爾的成本；戴爾也試圖開發(fā)出更時尚的超薄筆記本電腦,，但價格太高,、性能一般，最終也只能放棄,；在直銷渠道,，戴爾還銷售電視機和打印機等產品，但這些產品不大適合定制,，附加值不高,，無法取得成功。
而從國際消費電子業(yè)的大趨勢看,，世界刮起了一股“蘋果旋風”,，蘋果的一系列創(chuàng)新讓人嘆為觀止,，其將智能手機,、平板電腦以及數(shù)碼音樂播放器等聯(lián)成一個強大的競爭實體，改變了整個行業(yè)的競爭態(tài)勢,。
戴爾模式似乎走到了盡頭,，這正說明世界潮流的多變性。戴爾畢竟還沒到山窮水盡之處,。雖營收和利潤在下滑,，但公司也制定了一系列擺脫困境的辦法。如果措施得力,，咸魚翻身未嘗不可能,，那時或許就是另一種戴爾模式了。