隨著董事長汪俊林被傳因李春城一案協(xié)助調(diào)查后,，郎酒集團的一舉一動都成為外界關(guān)注的焦點,。據(jù)媒體報道，2013年1月5日,，郎酒集團召開內(nèi)部會議,，會上宣布其營銷體系將在2013年實行重大變革,。而根據(jù)報道中的信息，僅是郎酒股份有限公司總經(jīng)理付饒在會上發(fā)表了講話,，汪俊林本人并無任何與會跡象,。
此次,，郎酒集團在2013年的第一次內(nèi)部會上表示，其既有的“事業(yè)部＋辦事處”的“矩陣式營銷組織結(jié)構(gòu)”模式將成為歷史,，而以5大事業(yè)部為主體的準公司制運營模式將扛起郎酒新一輪的營銷大旗,。
所謂的5大事業(yè)部，就是指紅花郎,、新郎酒,、郎牌特曲、老郎酒,、流通這5大部門,。郎酒集團稱，在新的營銷模式下將授予5大事業(yè)部進行獨立運作的權(quán)利,，并分別設(shè)置業(yè)務(wù)考核單元,、配置人員、組建團隊,。各事業(yè)部獨立運行,、獨立管理，全權(quán)負責相應(yīng)品牌的市場運行管理,，包括業(yè)務(wù)區(qū)劃分,、市場規(guī)劃、辦事處團隊管理考核,、具體市場運作指揮等,。
而據(jù)記者了解，此前的“事業(yè)部+辦事處”模式正是當年由汪俊林所一手設(shè)計,，自2006年開始運行,，迄今已經(jīng)6個年頭。在這一營銷模式下,，郎酒的年銷售額從2006年的7.5億元劇增至2012年的110億元,，6年猛增近15倍，可謂功不可沒,。既然如此,，如今郎酒操刀改革其營銷體系的玄機又是什么？
1月7日,，本報記者分別致電郎酒集團副總經(jīng)理李明政和集團辦公室,，電話均沒人接聽，而在幾天前,，李明政曾就汪俊林的事情表態(tài)稱,，汪俊林的事情應(yīng)該沒有什么大問題，但現(xiàn)在還不好說,。
辦事處輝煌
“雖然過去幾年里,，郎酒一直對外宣稱是‘事業(yè)部+辦事處’的雙軌制運作,，但實際的情況是，辦事處一直是郎酒營銷體系中的真正主角,�,！彼拇ò拙茽I銷專家鐵犁告訴本報記者。
本報記者了解到,，2004年時,，郎酒曾對其組織架構(gòu)與產(chǎn)品線進行過一輪調(diào)整，淘汰了大部分老產(chǎn)品,，相應(yīng)地推出了很多新產(chǎn)品,。當時，郎酒曾一度成立了9個事業(yè)部,，不過4年后,，9個事業(yè)部又縮減成5個。而與此同時,，伴隨郎酒的擴張版圖,，目前在中原、華東,、華南,、西北,、西南,、東北等六個大區(qū)，郎酒共設(shè)置了53個辦事處,。
汪俊林曾對外介紹過這一奇特的營銷架構(gòu)：“辦事處只針對所在地區(qū)進行銷售,，并且只對當年的銷售業(yè)績負責；而事業(yè)部則更多地擔當了規(guī)劃,、管理,、服務(wù)的職能，例如哪些產(chǎn)品適合在該地區(qū)銷售,、哪些產(chǎn)品要維護,、哪些產(chǎn)品要犧牲等等�,！�
“我們這個結(jié)構(gòu)看起來十分混亂,，但我們以這樣的結(jié)構(gòu)卻取得了成功�,！�2009年時,，汪俊林曾不乏得意地表示。
不過鐵犁認為,，郎酒的營銷體系之所以在此前幾年順風順水,，與茅臺提價所騰挪出的市場空間有很大的關(guān)聯(lián),。
雖然辦事處過去的銷售任務(wù)包括郎酒常規(guī)產(chǎn)品事業(yè)部、紅花郎事業(yè)部,、新郎酒事業(yè)部,、流通事業(yè)部等多個部門的產(chǎn)品，但是紅花郎始終是辦事處的主打核心,。公開資料顯示,，紅花郎于2003年問世，2004年-2005年下半年開始試點,，積累團購與運作餐飲終端的經(jīng)驗,，2006年開始在全國大面積擴張。
“也正是從2006年起,，茅臺開始不斷提價,，于是空出的這段價格區(qū)間給紅花郎提供了極大的發(fā)展空間�,！辫F犁說,。2008年，茅臺價格持續(xù)走高,，而通貨膨脹的預(yù)期和金融危機影響,，同為醬香型的紅花郎得到市場的青睞，銷量因此一路攀升,。當年度,，紅花郎在茅臺大本營的貴州市場銷售額還是5000多萬，而1年后,，紅花郎在貴州的銷售額已猛增到1.15億元,。
2009年，紅花郎占到了郎酒集團總銷售額的50%,，2012年又提升到60%,。而身為郎酒集團銷售最前沿的辦事處機構(gòu)，由于一開始便將紅花郎作為其主攻的銷售品牌,，也使得其后期集團的各方資源都明顯向其傾斜,。
本報記者從郎酒集團內(nèi)部流出的一份“2008年紅花郎事業(yè)部運營方案”的文件中看到，在費用掌控上,，辦事處所掌握的資金比例累計達到公司規(guī)劃投入的50%,，而事業(yè)部只占25%。
另外,，還有資料顯示,，事業(yè)部對特殊區(qū)域可以實行扁平化管理，但是原屬辦事處開發(fā)的市場,，如辦事處達到考核要求,，則事業(yè)部不能單列直管,。
事業(yè)部抬頭
風水輪流轉(zhuǎn)，一度風生水起的紅花郎突然在2012年賣不動了,。一家郎酒經(jīng)銷商去年稱,，在河南南陽一個地級市，紅花郎就壓貨800多萬,；還有一些經(jīng)銷商表示,，目前庫存的紅花郎甚至足夠賣一年。
對此,，汪俊林在此前接受媒體采訪時也承認,，2012年紅花郎價格在主要成熟市場西南市場(四川、重慶)掉得厲害些,，因此2013年西南市場要減少20%的出貨量,。
鐵犁說，高端酒的調(diào)整讓紅花郎在2012年受到了很大的沖擊,，郎酒集團內(nèi)部也預(yù)計到,，2013年紅花郎很難有太大的作為了，必須讓新郎酒,、郎牌特曲這些副品牌成為新的增長點,。但是，過去辦事處又一直以紅花郎為核心在構(gòu)建自己的營銷團隊,，在這種情況下,，唯有打破現(xiàn)行的營銷格局才行，于是5大事業(yè)部模式呼之欲出,。
根據(jù)郎酒集團的計劃,，辦事處會就此整合到5大事業(yè)部旗下,。不過1月7日,，記者致電郎酒成都辦事處，該處負責人稱目前尚沒有展開具體整合動作,，也尚不清楚高層的運作思路,。
而與此同時，郎酒集團稱,，在新營銷體系下,，5大事業(yè)部將被賦予準公司制運營的權(quán)利。對此鐵犁解讀稱：“準公司化運營,，意味著事業(yè)部的權(quán)力得到了極大的放大,，過去郎酒的財權(quán)和人事權(quán)更多是掌控在辦事處的銷售端和老板汪俊林手里，而現(xiàn)在采取這種模式,，等于就是向事業(yè)部放權(quán),，這無疑是刺激調(diào)動內(nèi)部積極性的重要信號,。”
郎酒集團稱,，2013年的目標就是基礎(chǔ)目標110億元,，力爭完成120億元。而另一重點就是要提升經(jīng)銷商利潤,，加快經(jīng)銷商庫存消化,。