從一個(gè)“土民”被精英抬成了一個(gè)體面的小老頭,。
這是任正非給出的自我評(píng)價(jià),。
年屆68歲,，在這樣一個(gè)大腦時(shí)常為回憶所充盈的年齡,，這位華為總裁撰寫(xiě)了一篇名為《千古興亡多少事，一江春水向東流》的文章,。
連日來(lái),，此文廣為流傳。外界在盡覽任正非人生“幻燈片”的同時(shí),，也在尋求著一個(gè)圍繞在這家全球第二大設(shè)備商掌門(mén)人身邊多年的神秘話題的答案——誰(shuí)來(lái)接班,。
去英雄主義化
2004年，華為創(chuàng)建了史無(wú)前例的EMT(Executive Management
Team)這一集體決策機(jī)制,，并開(kāi)始由八位管理層輪流擔(dān)任EMT主席,，每人半年，如今已經(jīng)過(guò)了兩個(gè)循環(huán),。
2010年,，“任正非為了安排兒子任平接班不惜擠走華為董事長(zhǎng)孫亞芳”的謠言突襲華為。
從今年開(kāi)始,，華為推出在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度,。
“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好,�,！比握钦f(shuō),，“今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英,，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍,，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性,，繼往開(kāi)來(lái),，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大,，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了,，沒(méi)時(shí)間聽(tīng)下面嘮叨了呢……相信華為的慣性,，相信接班人們的智慧�,！�
不過(guò),，這篇接近四千字的長(zhǎng)文字里行間依然顯露了些許傷感，收尾之句是“千古興亡多少事,，一江春水向東流,，流過(guò)太平洋，流過(guò)印度洋……不回頭,�,！�
《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者在華為員工論壇上看到，一名員工說(shuō)：“我嗅到了太陽(yáng)下山的味道,�,！�
一名不愿透露姓名的華為中層則對(duì)本報(bào)記者表示，他認(rèn)為任正非這番表態(tài)與以往沒(méi)有什么大的不同,，輪值CEO與之前的輪值EMT主席沒(méi)有太大區(qū)別,，也不會(huì)對(duì)公司有什么影響。
他稱,，有時(shí)一些員工甚至說(shuō)不出正在輪值的究竟是哪位主席或者CEO,。
對(duì)于華為的接班人問(wèn)題，無(wú)論是華為內(nèi)部還是外界,，繞不過(guò)去的疑問(wèn)就是,，如果華為沒(méi)有任正非會(huì)怎樣？
而任正非的這篇文章花了頗大篇幅探討破除華為員工對(duì)他個(gè)人的英雄崇拜,，全文的邏輯顯而易見(jiàn)：華為過(guò)去的成功并非是任正非一個(gè)人的功勞,，而華為在未來(lái)的繼續(xù)成功，也可以繼續(xù)依靠眾人的努力和智慧,。
任正非以小時(shí)候的個(gè)人英雄觀為故事切入,，回顧了華為創(chuàng)建和發(fā)展過(guò)程中的幾大重要節(jié)點(diǎn),，一個(gè)如履薄冰的企業(yè)家心態(tài)躍然紙上。
“少年不知事的時(shí)期我們崇拜上李元霸,、宇文成都這種蓋世英雄,，傳播著張飛‘殺’(爭(zhēng)斗)岳飛的荒誕故事……當(dāng)我走向社會(huì)，多少年后才知道,，我碰到頭破血流的,，就是這種不知事的人生哲學(xué)�,！彼麑�(xiě)道,。
“在時(shí)代面前，我越來(lái)越不懂技術(shù),、越來(lái)越不懂財(cái)務(wù),、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團(tuán)體,，充分發(fā)揮各路英雄的作用,，我將一事無(wú)成。從事組織建設(shè)成了我后來(lái)的追求,，如何組織起千軍萬(wàn)馬,，這對(duì)我來(lái)說(shuō)是天大的難題�,！比握钦J(rèn)為,，華為的成功更多來(lái)源于員工、客戶等眾人的力量,，而并非個(gè)人的偉大,。“(華為企業(yè)文化)不是我創(chuàng)造的,，而是全體員工悟出來(lái)的,，我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員,。業(yè)界老說(shuō)我神秘,、偉大，其實(shí)我知道自己,，名實(shí)不符,。真正聰明的是十三萬(wàn)員工，以及客戶的寬容與牽引,，我只不過(guò)用利益分享的方式,，將他們的才智黏合起來(lái)。”
偉大而神秘的企業(yè)家,？任正非自嘲說(shuō),，他只是“容得了與優(yōu)秀的員工一起工作”，他是被優(yōu)秀的員工“夾著前進(jìn)”,，因?yàn)闆](méi)有退路,，不得不被“綁”著、“架”著往前走,，不小心被抬到了峨眉山頂,，他“從一個(gè)‘土民’被精英抬成了一個(gè)體面的小老頭”。
值得注意的是,，任正非還特別致意自己的搭檔——華為董事長(zhǎng)孫亞芳,。
據(jù)他回憶，2002年,，公司差點(diǎn)崩潰,。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集,，自己無(wú)能為力控制這個(gè)公司，“有半年時(shí)間都是噩夢(mèng),，夢(mèng)醒時(shí)常�,？蕖,！�
他在感謝公司骨干齊心協(xié)力之余還表示,，那段時(shí)間孫董事長(zhǎng)團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心,，功不可沒(méi),。
集體接班設(shè)想
2010年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入280億美元,，預(yù)計(jì)2011年增長(zhǎng)10%,，達(dá)到310億美元。
2012年即將到來(lái),，任正非也將年屆68歲,，根據(jù)他在文章中透露的信息，大約在2003年前的幾年時(shí)間,，自己累垮了身體,，動(dòng)過(guò)兩次癌癥手術(shù)。
掌舵這艘“航母”已經(jīng)不能單靠一個(gè)老船長(zhǎng),。
華為的輪值CEO制度與集體接班設(shè)想,，已經(jīng)呼之欲出。
任正非認(rèn)為，由于自己不愿意做EMT主席,，于是無(wú)意中產(chǎn)生了這種輪值主席制度,，但也正是這個(gè)制度，平衡了公司各方面的矛盾,，使公司得以均衡成長(zhǎng),。
他認(rèn)為，輪值的好處是,，每個(gè)輪值者,，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé),，不僅要處理日常事務(wù),，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大得到了鍛煉,。同時(shí),，這些輪值主席必須爭(zhēng)取別人對(duì)他決議的擁護(hù)，這就將他管轄的部門(mén),，帶入了全局利益的平衡,，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了。
除了EMT之外,，華為從去年年初開(kāi)始已經(jīng)建立董事會(huì),，成員共13人，并開(kāi)始在董事會(huì)的指導(dǎo)之下,，試行輪值CEO的制度,。
任正非認(rèn)為，這樣做的好處是,，輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長(zhǎng),。
他們更多著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè),。將日常經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG(事業(yè)部),、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行,。
“這比將公司的成功系于一人,，敗也是這一人的制度要好�,！比握钦f(shuō),，“每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn),。他走偏了,，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問(wèn)題累積過(guò)重不得解決,�,！�
“六年來(lái)，我們?cè)囆蠩MT輪值主席制度,，實(shí)際上就是在交接班,。”在2011年初的華為市場(chǎng)大會(huì)上,，任正非就回答過(guò)有關(guān)公司接班人的話題,。
他稱，公司交接班是文化的交接班,、制度的交接班,，不是人傳人封建式的交接班，“交接班,，華為公司不是交不出去,，而是華為公司接班人太多了。但我的親屬永遠(yuǎn)不會(huì)進(jìn)入這個(gè)隊(duì)列,�,！�
在如此一系列步驟的安排下，外界猜測(cè)的所謂“家族接班”的說(shuō)法已經(jīng)基本無(wú)人再提,。
本報(bào)記者查閱華為資料發(fā)現(xiàn),，2010年年底，華為接班人傳言愈演愈烈,，任正非視察華為上海研究院對(duì)該問(wèn)題明確回應(yīng)：華為不會(huì)出現(xiàn)由一個(gè)人決定公司命運(yùn)的情況。
據(jù)本報(bào)記者了解,，任平目前并未在華為主業(yè)公司任職,，任正非的女兒孟晚舟目前是華為CFO、董事會(huì)成員,。
