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隨著百事和康師傅共同宣布在華建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,，百事在中國飲料業(yè)務(wù)中所扮演的“甩手掌柜”角色也越來越清晰——百事繼續(xù)持有品牌，合作方康師傅則化身“管家”打理百事在華裝瓶業(yè)務(wù),。分工日漸明晰的背后也閃現(xiàn)出全球化品牌在面臨本土營銷壓力時的無奈選擇,。
根據(jù)康師傅和百事11月4日共同發(fā)布的消息，康師傅旗下的康師傅飲品控股有限公司將成為百事在華特許經(jīng)營裝瓶商,。由此,，百事將把其在華裝瓶廠中的間接持股移交給康師傅飲品。作為對價,，百事也將因此獲得康師傅飲品5%的間接持股,。
在該新聯(lián)盟中，康師傅飲品將與百事現(xiàn)有的在華裝瓶廠合作,，負(fù)責(zé)生產(chǎn),、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產(chǎn)品，百事將繼續(xù)擁有品牌和負(fù)責(zé)其市場推廣活動,�,？祹煾碉嬈芬矊⑼ㄟ^百事的授權(quán),，開始將其果汁產(chǎn)品在純果樂品牌之下進(jìn)行聯(lián)合品牌經(jīng)營。
毫無疑問,，隨著國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活水平的提高,，我國飲料業(yè)的市場前景非常值得期待，據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會保守估計,，未來五年,，我國飲料總產(chǎn)量將保持12%-15%的年均增速發(fā)展。但是本次百事轉(zhuǎn)讓其在華裝瓶廠實(shí)屬無奈之舉,。
事實(shí)上,，無論是可口可樂亦或是百事可樂，之所以能夠在全球取得迅速發(fā)展,，同其選擇的特許經(jīng)營制度分不開,。兩家公司分別通過與當(dāng)?shù)貎?yōu)勢合作伙伴合資成立裝瓶廠，簽訂特許生產(chǎn)經(jīng)營合同,，由各裝瓶廠在限定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售產(chǎn)品,，并協(xié)同進(jìn)行品牌維護(hù)和發(fā)展。特許經(jīng)營制度使得兩大公司不用巨大的投資就獲得了巨大的規(guī)模和市場,，業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時,，品牌效應(yīng)也無限放大，但兩公司品牌價值的最關(guān)鍵部分——配方及濃縮液生產(chǎn)仍然被牢牢掌握在自己手中,，并成為利潤最大部分。
據(jù)了解,，可口可樂國內(nèi)主要合作伙伴為太古集團(tuán)和中糧集團(tuán),，在全國建立了近40家裝瓶廠。而百事可樂在中國的合作伙伴則較多,，其在華飲料業(yè)務(wù)通過24家全資和合資裝瓶企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營,。
通過此次聯(lián)盟，百事大膽改變目前在華飲料業(yè)務(wù)運(yùn)營模式,，將裝瓶業(yè)務(wù)全部交由康師傅打理,，而自己則把主要精力放在起關(guān)鍵作用的品牌價值管理上。
近些年,，百事在華裝瓶廠業(yè)務(wù)發(fā)展的不理想和各合作伙伴的頻繁股權(quán)變動恐是促使其甩掉該裝瓶“包袱”的主要原因,。僅今年以來，便發(fā)生過三起百事在華子公司的中方股東先后掛牌轉(zhuǎn)讓股權(quán)的事件,，轉(zhuǎn)讓原因多為這些子公司經(jīng)營不理想,，最終股權(quán)也多由百事(中國)全權(quán)“接手”。
究其原因,，除了市場競爭激烈,、成本上升,、銷售費(fèi)用增加、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化等因素之外,，各特許裝瓶商的獨(dú)立經(jīng)營模式的弊端也逐漸顯露,。各特許裝瓶商之間獨(dú)立經(jīng)營，具有不同的利潤水平和資本結(jié)構(gòu),，散亂的模式也不利于銷售規(guī)模的擴(kuò)張,。
更重要的是，合作伙伴的先后退出也使得本土營銷的重?fù)?dān)完全壓在百事身上,，這對于并不善此項(xiàng)的百事而言意味著巨大的壓力,，也拖慢了百事的發(fā)展步伐。
于是,，有著本土嫻熟營銷經(jīng)驗(yàn)的康師傅成為百事可樂的“不二選擇”,。截至2011年6月，康師傅方便面產(chǎn)品的市場占有率約為57%,，茶飲品為約54%,，包裝水為約25%，稀釋果汁約21%,。如此強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢成為吸引百事的主要因素,，對特許裝瓶商的“大包大攬”經(jīng)營也免去了百事的本土營銷之憂。而對“管家”康師傅而言,，此次合作也進(jìn)一步豐富了其品牌群和產(chǎn)品線,，開辟了另外的業(yè)績增長點(diǎn)。
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