它們?cè)醋圆煌瑖?guó)家,，卻是全球市場(chǎng)上的弄潮兒；它們發(fā)跡于不同領(lǐng)域,，卻都是人們耳熟能詳?shù)钠放�,；曾幾何時(shí),，它們身負(fù)悠久的企業(yè)歷史、懷揣深厚的品牌秘笈,，試水中國(guó)大陸手機(jī)市場(chǎng),，卻在它們本認(rèn)為可以信手拈來(lái)的“金山”面前，出人意料地落荒而去……盡管那些曾經(jīng)的敗績(jī)已經(jīng)成了一些品牌在這個(gè)領(lǐng)域的墓志銘,，但對(duì)于今天仍在風(fēng)起云涌的手機(jī)戰(zhàn)場(chǎng)上辛苦打拼的幸存者而言,，不無(wú)些許借鑒意義。
日系品牌集體“落水”
2008年1月,，日本京瓷公司突然宣布放棄公司擁有的上千萬(wàn)元債權(quán)與股權(quán),，撤出中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，成為了繼東芝,、松下,、三菱和NEC手機(jī)之后最后一家放棄中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的日系品牌，這也標(biāo)志著日系手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)“全線潰敗”,。
在很多業(yè)內(nèi)人士看來(lái),，當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)的手機(jī)需求是如此旺盛，以至于多如牛毛的山寨機(jī)品牌都不愁吃喝,；而這群在手機(jī)領(lǐng)域打拼多年的世界級(jí)企業(yè)卻無(wú)法與三星,、LG等作為后來(lái)者的韓國(guó)品牌相抗衡，的確不可思議——難道一切都是命中注定,？
事實(shí)上,，從市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)不難看出，近年來(lái),，手機(jī)市場(chǎng)的主力消費(fèi)人群都是年輕一代,，大都受到日本動(dòng)漫、游戲和影視劇的影響,，且對(duì)松下,、三菱等日系品牌并不陌生。此外,，無(wú)論是外觀時(shí)尚還是實(shí)用功能方面,，日系手機(jī)并不輸給在中國(guó)市場(chǎng)盤(pán)踞多年的諾基亞、摩托羅拉等歐美品牌,，特別是諾基亞在日本市場(chǎng)上的“滑鐵盧”式遭遇更暗示了日系手機(jī)在籠絡(luò)年輕人方面確實(shí)棋高一招,。
由于率先將彩屏,、拍照等全新娛樂(lè)體驗(yàn)帶給中國(guó)用戶(hù)，日系手機(jī)品牌進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的初期也曾一度輝煌,。但銷(xiāo)售渠道拓展不力以及缺乏后續(xù)技術(shù)創(chuàng)新,，為日系手機(jī)品牌的悲劇結(jié)局埋下了伏筆，而中國(guó)3G商用的一再延遲更是加速了日系手機(jī)品牌的退市,。2005年初,，東芝與南京普天王芝通信分道揚(yáng)鑣，揭開(kāi)了日系手機(jī)廠商退出中國(guó)市場(chǎng)的序幕,。2008年,，日本京瓷宣布以3.75億美元的價(jià)格收購(gòu)三洋公司手機(jī)業(yè)務(wù)部，合并之后的新公司躍升為日本最大的手機(jī)制造商,，僅次于韓國(guó)LG電子而位居世界第六,。雖然在日本市場(chǎng)高歌猛進(jìn)，但中國(guó)市場(chǎng)的慘淡經(jīng)營(yíng)卻嚴(yán)重阻礙了京瓷的發(fā)展,，截至2007年底,，其在中國(guó)的合資公司京瓷振華通信設(shè)備公司的負(fù)債總額高達(dá)6280萬(wàn)元，全年的手機(jī)發(fā)貨量?jī)H有10萬(wàn)臺(tái)左右,，甚至不及中國(guó)本土品牌一個(gè)月的銷(xiāo)售量,。
稱(chēng)雄日本手機(jī)市場(chǎng)卻在中國(guó)遭遇“寒流”，這個(gè)殘酷的事實(shí)讓京瓷高層至今仍不免“耿耿于懷”,。京瓷公司總務(wù)人事部部長(zhǎng)粕山裕之在接受本刊記者采訪時(shí)指出,，當(dāng)年的京瓷公司在中國(guó)市場(chǎng)主要以生產(chǎn)具有拍照和音樂(lè)播放等功能的高性能機(jī)型為主，但由于價(jià)格在同類(lèi)產(chǎn)品中略微偏高,，手機(jī)銷(xiāo)售一直不夠不理想,。而最重要的原因則是，京瓷銷(xiāo)往中國(guó)的手機(jī)一部分是在日本市場(chǎng)受到熱捧的產(chǎn)品,，有許多豐富的多媒體功能必須與3G寬帶網(wǎng)絡(luò)結(jié)合才能夠顯現(xiàn)出來(lái),，但中國(guó)的3G進(jìn)程一再延期，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)支持,，手機(jī)的許多功能也無(wú)從實(shí)現(xiàn),，反而成了雞肋，而手機(jī)的制造成本又居高不下更讓京瓷在當(dāng)時(shí)“價(jià)格說(shuō)了算”中國(guó)市場(chǎng)上“有心無(wú)力”,。
對(duì)于日系手機(jī)企業(yè)失寵于中國(guó)市場(chǎng)的原因,，新元文化產(chǎn)業(yè)俱樂(lè)部副理事長(zhǎng)兼秘書(shū)長(zhǎng)劉德良有著自己的理解：首先，日系品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)缺乏了解,，照搬日本市場(chǎng)流行的中高端機(jī)卻賣(mài)不出高價(jià),，并因利潤(rùn)空間有限而無(wú)法得到中國(guó)渠道商的大力支持，在“渠道為王”的中國(guó)市場(chǎng)上,，日系手機(jī)渠道拓展不力致使銷(xiāo)量進(jìn)一步下滑,。
其次，日系手機(jī)研發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)周期過(guò)長(zhǎng),，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)慢,，技術(shù)創(chuàng)新不夠，導(dǎo)致難以推出有足夠吸引力的產(chǎn)品,。歐美手機(jī)不斷推出功能強(qiáng)大,、款式時(shí)尚的新手機(jī)，而相比之下日系手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)上則鮮有新品,，例如三菱從2005年年中到2006年年初在中國(guó)市場(chǎng)僅推出了一款新品,。
最后，營(yíng)銷(xiāo)推廣死板,，難以應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)靈活多變的競(jìng)爭(zhēng),。雖然日系手機(jī)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)較早，但在宣傳和推廣方面卻一直“不給力”,，以至于“京瓷”這樣的日本大牌在中國(guó)消費(fèi)者中認(rèn)知不夠,，而夏普等名氣稍大些的品牌，也只是在吃以前家電產(chǎn)品遺留下來(lái)的“口碑老本”,。
劉德良同時(shí)表示,，隨著近年來(lái)以夏普為代表的日系手機(jī)重新回歸中國(guó)市場(chǎng)，也可以看出日企對(duì)中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)依然戀戀不舍,，而在3G技術(shù)開(kāi)始應(yīng)用大行其道的今天,，日企完全可以以全新的技術(shù)和產(chǎn)品重新進(jìn)入中國(guó)，在一個(gè)相對(duì)高端的市場(chǎng)加入競(jìng)爭(zhēng),，避開(kāi)與中國(guó)本土企業(yè)在中低端產(chǎn)品的激烈爭(zhēng)奪,。相信，有過(guò)慘敗的前車(chē)之鑒,，這些日企或許能在中國(guó)市場(chǎng)獲得重生,。
西門(mén)子病在哪里？
在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上,，西門(mén)子可算得上“先驅(qū)”之一,，但就是這樣一個(gè)在全球高科技領(lǐng)域做得風(fēng)生水起的德國(guó)品牌，卻在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)連連受挫,，最后甚至連累得新東家——明基也血本無(wú)歸,。
有網(wǎng)友曾經(jīng)發(fā)出這樣的感慨：“如果是國(guó)內(nèi)哪家企業(yè)把手機(jī)部門(mén)賣(mài)了，或者關(guān)了,，大家都不會(huì)覺(jué)得惋惜,，反正他們都是代工的，質(zhì)量不高,，只是廣告打得震天響,。但西門(mén)子在手機(jī)廠商里面也算有頭有臉的人物,，而且軟件、硬件設(shè)計(jì)一流,，這樣的廠家會(huì)關(guān)門(mén)就太不可思議了,。”所謂冰凍三尺,，非一日之寒,，西門(mén)子的“病”也并非表面看起來(lái)那般簡(jiǎn)單。
北京成長(zhǎng)基石咨詢(xún)公司總經(jīng)理秦曄告訴《中國(guó)名牌》,，如果單從研發(fā)速度上來(lái)看,，西門(mén)子并不慢，問(wèn)題出在研發(fā)策略上,。例如,，當(dāng)年的西門(mén)子在產(chǎn)品外觀顏色上硬要跟消費(fèi)者的喜好對(duì)著干。西門(mén)子A55原本可以在中國(guó)市場(chǎng)上炙手可熱,，但偏偏要以暗藍(lán)色來(lái)主打,，結(jié)果可想而知。中國(guó)年輕一代開(kāi)始把目光轉(zhuǎn)向諾基亞品牌時(shí),，西門(mén)子如夢(mèng)初醒,，隨即推出了一些別出心裁的型號(hào)，但是終于“無(wú)可奈何花落去”,。秦曄指出,，西門(mén)子研發(fā)實(shí)力并不弱，但卻不了解中國(guó)消費(fèi)者的口味,。
西門(mén)子還犯了市場(chǎng)渠道不暢通的大忌,。比如，它留給銷(xiāo)售商的利潤(rùn)遠(yuǎn)低于很多其他廠商,，而其自身的銷(xiāo)量并不突出,，使得很多經(jīng)銷(xiāo)商不愿為其代理。此外,，與摩托和諾基亞等將生產(chǎn)設(shè)施置于二線城市的廠商不同,，西門(mén)子把生產(chǎn)基地定在上海，無(wú)形中增加了很多成本,。特別是上海在幾年間變身為國(guó)際性大都市,，人力、物力成本暴漲,，但手機(jī)這種在中國(guó)已過(guò)剩的產(chǎn)品,，價(jià)格太高就等于自掘墳?zāi)埂Ｎ鏖T(mén)子只能擠壓中間商的利益，暴露出種種問(wèn)題也就理所當(dāng)然了,。
再看看原本意氣風(fēng)發(fā)的明基,，卻因投資西門(mén)子而一敗涂地，似乎顯得冤比竇娥,。明基中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)總部總經(jīng)理曾文祺曾坦言：“由于投資西門(mén)子手機(jī)失敗,，我們?cè)谑謾C(jī)業(yè)務(wù)上遇到了挫折……我們?cè)谂实瞧放聘呱降倪^(guò)程中想抄捷徑，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這樣做不僅耗體力,，而且漸漸發(fā)現(xiàn)自己身處懸崖峭壁。所以我們就宣布退回原處,，沿著既定的有機(jī)成長(zhǎng)路徑繼續(xù)向前走,。對(duì)集團(tuán)而言，雖然體力上受損,，可是至少?zèng)]有生命危險(xiǎn),。我認(rèn)為整件事情沒(méi)有錯(cuò)。一個(gè)企業(yè)要做大做強(qiáng),，本來(lái)就應(yīng)該有這種理想,。但是我們?cè)谶@件事情上，可能太急了,，時(shí)間點(diǎn)早了,。這和聯(lián)想并購(gòu)IBM
PC部門(mén)不同，聯(lián)想在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)這個(gè)母基地已經(jīng)足夠大,，光在這里成功就可以在全球排前幾位了,。我們的手機(jī)部門(mén)與西門(mén)子手機(jī)部門(mén)相比還是太小了，而且我們的母基地還是不強(qiáng)大,，如果等十年之后,，情況也許就不一樣了�,！�
從明基高調(diào)宣布并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)部門(mén),，僅僅過(guò)去了1年零3個(gè)月，明基不僅沒(méi)有借助西門(mén)子叫響國(guó)際市場(chǎng),，反而迅速引發(fā)了明基全球手機(jī)業(yè)務(wù)下滑的“雪崩”效應(yīng),。“一個(gè)擁有23年企業(yè)歷史的亞洲企業(yè)去整合一個(gè)擁有160年歷史的歐洲企業(yè),，就像是‘蛇吞象’,，難度的確很大�,！鼻貢险f(shuō),，明基是全球最大的代工廠商之一，代工廠商轉(zhuǎn)型并擁有自主品牌后，最大的盲點(diǎn)就是缺乏駕馭國(guó)際化企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì),。
此外,，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)跨國(guó)企業(yè)后，還面臨著文化沖突和管理問(wèn)題,。明基是臺(tái)灣企業(yè),，盡管1994年才切入手機(jī)市場(chǎng)，到2004年其市場(chǎng)占有率已經(jīng)在全球達(dá)到2%,。相比起明基對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度,，西門(mén)子是一個(gè)百年企業(yè)，具有嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)重的德式管理風(fēng)格,，這兩種截然不同的企業(yè)文化和管理風(fēng)格在并購(gòu)之后很快就產(chǎn)生了分歧,。對(duì)于明基派往德國(guó)西門(mén)子的臺(tái)灣高管的管理方式，西門(mén)子表現(xiàn)出了明顯的不適應(yīng)和無(wú)法接受,，最終導(dǎo)致了策略性失敗,。
不過(guò)值得安慰的是，明基的品牌夢(mèng)沒(méi)有因此改變,，就像明基高層所言,，“我們?cè)噲D通過(guò)并購(gòu)一步進(jìn)入全球手機(jī)的領(lǐng)軍企業(yè)行列，這種捷徑卻被證明是走不通的,。在并購(gòu)失敗后,，明基將放棄和洋巨頭比拼全球規(guī)模的思路，轉(zhuǎn)而立足中國(guó)國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng),，以樂(lè)觀和步步為營(yíng)的態(tài)度繼續(xù)走品牌發(fā)展之路”,。
TCL消化不了阿爾卡特
在很多國(guó)人心中，TCL算是中國(guó)品牌中的勇者,，從1999年開(kāi)始,，它征戰(zhàn)國(guó)際市場(chǎng)的步伐就沒(méi)有間斷過(guò)，可以說(shuō)是屢敗屢戰(zhàn),，特別是2004年全盤(pán)收購(gòu)法國(guó)阿爾卡特公司手機(jī)業(yè)務(wù)成立合資公司,，更被大多數(shù)人稱(chēng)作“自殺式”擴(kuò)張。但是對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)卻是一幅美麗壯觀的藍(lán)圖,。
當(dāng)年對(duì)于TCL與阿爾卡特的聯(lián)姻,，業(yè)內(nèi)專(zhuān)家可謂眾說(shuō)紛紜，有人認(rèn)為和阿爾卡特合作可以提升TCL技術(shù)開(kāi)發(fā)能力,，并有利于TCL手機(jī)走向國(guó)際市場(chǎng),；而且雙方的渠道資源可以互補(bǔ)，從而提升TCL在手機(jī)業(yè)務(wù)上的整體實(shí)力,。然而反對(duì)的聲音卻認(rèn)為,，“引進(jìn)技術(shù)開(kāi)發(fā)能力”只是TCL的一廂情愿,，因?yàn)榘柨ㄌ氐募夹g(shù)開(kāi)發(fā)能力并不很強(qiáng)，國(guó)際市場(chǎng)做得也是非常一般,。在全球手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下,，TCL與阿爾卡特合作能否贏利令人擔(dān)心。
果不其然,，短短幾個(gè)月后,，這場(chǎng)聯(lián)姻出現(xiàn)了問(wèn)題。那些曾經(jīng)美好的愿景更成了紙上談兵,。當(dāng)合資公司“T&A”開(kāi)始運(yùn)營(yíng)之后,，雙方的文化沖突就顯現(xiàn)出來(lái)了，合作目標(biāo),、決策方式,、管理制度、銷(xiāo)售策略及員工待遇方面都存在難以彌合的差距,。面對(duì)雙方的文化差距或沖突，TCL一籌莫展,，導(dǎo)致了合資公司的經(jīng)營(yíng)狀況迅速惡化,。
2005年對(duì)于TCL移動(dòng)來(lái)說(shuō)是舉步維艱的一年，盡管財(cái)報(bào)顯示,，T&A合資公司為T(mén)CL的手機(jī)銷(xiāo)售做出了一定貢獻(xiàn),，但卻使TCL原有品牌手機(jī)的銷(xiāo)售同比下跌超過(guò)50%。牽手8個(gè)月后,，由于整合不力帶來(lái)的巨額虧損,，就讓TCL和阿爾卡特的手機(jī)“聯(lián)姻”走到了盡頭。
劉德良告訴記者,，TCL和阿爾卡特的失敗,，在于阿爾卡特本身在產(chǎn)品研發(fā)方面的不足以及TCL當(dāng)時(shí)四處布局而陷入的困境，無(wú)力給予手機(jī)產(chǎn)品足夠多的精力和資源,。武漢紡織大學(xué)吳定祥則指出,，并購(gòu)后的文化沖突是并購(gòu)失敗的關(guān)鍵誘因。TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生也坦言：“并購(gòu)后整合的成功主要取決于文化整合的成功”,。TCL選中阿爾卡特,，看重的是其技術(shù)和品牌，阿爾卡特的研發(fā)和銷(xiāo)售體系,，正是TCL手機(jī)最需要的平臺(tái),。TCL的如意算盤(pán)就是通過(guò)合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國(guó)際知名制造商。
而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時(shí)間里一直處于虧損狀態(tài),，也急于想甩掉這個(gè)包袱,。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會(huì),。雙方在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價(jià)值追求有極大的差距,，可以說(shuō)南轅北轍，注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免,。
與此同時(shí),，TCL的文化一向鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神，高層用人的標(biāo)準(zhǔn)就是用有創(chuàng)新精神,，敢于冒險(xiǎn)的人,。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特,，占據(jù)了新組建公司的核心位置,。這些人在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策上仍按照TCL的方式發(fā)號(hào)施令，而在阿爾卡特職工的眼里,，這就像“土皇帝”般獨(dú)斷專(zhuān)行,，因此自然無(wú)法在法方員工的面前樹(shù)立起決策權(quán)威，甚至迫使其中一些人另謀高就,。
吳定祥強(qiáng)調(diào),，TCL的初衷是想借助于阿爾卡特的銷(xiāo)售渠道經(jīng)銷(xiāo)TCL手機(jī)，但合資企業(yè)成立后,，TCL品牌的手機(jī)一直都沒(méi)有在阿爾卡特海外銷(xiāo)售渠道上出現(xiàn),，因?yàn)殡p方在銷(xiāo)售方式上有很大差距。阿爾卡特看重市場(chǎng)開(kāi)發(fā),，重銷(xiāo)售渠道的建設(shè),，銷(xiāo)售人員不直接做終端銷(xiāo)售，而是通過(guò)市場(chǎng)分析再?zèng)Q定請(qǐng)哪些經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)推銷(xiāo),；而TCL采用國(guó)內(nèi)手機(jī)商的銷(xiāo)售方式,，雇用很多銷(xiāo)售人員去直接做終端銷(xiāo)售，對(duì)銷(xiāo)售人員的要求不高,，待遇也不高,，導(dǎo)致阿爾卡特的銷(xiāo)售人員大量辭職。
品牌,、文化與成本三方面整合不力換來(lái)了巨虧,，就連收購(gòu)的始作俑者萬(wàn)明堅(jiān)也掛印而去。直到2006年,，TCL才終于喘過(guò)氣來(lái),，宣布已經(jīng)盈利�,！笆×诵〕杀緟s花了大價(jià)錢(qián),，這是TCL國(guó)際化的一個(gè)教訓(xùn)”如今已經(jīng)成了TCL董事長(zhǎng)的至理名言,，不過(guò)盡管TCL反映了本土企業(yè)的種種先天不足，但是也代表了他們追逐夢(mèng)想的勇氣,。
“三十年河?xùn)|,，三十年河西”這句老話恐怕就是中國(guó)大陸手機(jī)行業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照。江河日下,，大浪淘沙,，隨著市場(chǎng)日漸成熟、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)愈發(fā)嚴(yán)格和消費(fèi)結(jié)構(gòu)逐步升級(jí),，采取“山寨”,、模仿和跟隨等策略的國(guó)內(nèi)手機(jī)企業(yè)無(wú)不走入了死胡同；而幾家逆流而上,、做大做強(qiáng)的企業(yè)卻因不恰當(dāng)?shù)膹澋莱?chē)策略而深受其累,，反而痛失先機(jī)。求“穩(wěn)”等死,，圖“快”找死,，反正難逃一死，不如放手一搏,。這恐怕就是尚處紅海階段的國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商的決策邏輯,。壯則壯矣，但慘痛的失敗背后,，留下的仍是一個(gè)無(wú)解的問(wèn)題。
