它們源自不同國家，卻是全球市場上的弄潮兒；它們發(fā)跡于不同領(lǐng)域,，卻都是人們耳熟能詳?shù)钠放疲辉鴰缀螘r,，它們身負(fù)悠久的企業(yè)歷史,、懷揣深厚的品牌秘笈，試水中國大陸手機(jī)市場,，卻在它們本認(rèn)為可以信手拈來的“金山”面前，出人意料地落荒而去……盡管那些曾經(jīng)的敗績已經(jīng)成了一些品牌在這個領(lǐng)域的墓志銘,，但對于今天仍在風(fēng)起云涌的手機(jī)戰(zhàn)場上辛苦打拼的幸存者而言,，不無些許借鑒意義。
日系品牌集體“落水”
2008年1月,，日本京瓷公司突然宣布放棄公司擁有的上千萬元債權(quán)與股權(quán),，撤出中國手機(jī)市場，成為了繼東芝,、松下,、三菱和NEC手機(jī)之后最后一家放棄中國手機(jī)市場的日系品牌，這也標(biāo)志著日系手機(jī)在中國市場“全線潰敗”,。
在很多業(yè)內(nèi)人士看來,，當(dāng)時中國市場的手機(jī)需求是如此旺盛,，以至于多如牛毛的山寨機(jī)品牌都不愁吃喝；而這群在手機(jī)領(lǐng)域打拼多年的世界級企業(yè)卻無法與三星,、LG等作為后來者的韓國品牌相抗衡,，的確不可思議——難道一切都是命中注定？
事實上,，從市場分析數(shù)據(jù)不難看出,，近年來，手機(jī)市場的主力消費人群都是年輕一代,，大都受到日本動漫,、游戲和影視劇的影響，且對松下,、三菱等日系品牌并不陌生,。此外，無論是外觀時尚還是實用功能方面,，日系手機(jī)并不輸給在中國市場盤踞多年的諾基亞,、摩托羅拉等歐美品牌，特別是諾基亞在日本市場上的“滑鐵盧”式遭遇更暗示了日系手機(jī)在籠絡(luò)年輕人方面確實棋高一招,。
由于率先將彩屏,、拍照等全新娛樂體驗帶給中國用戶，日系手機(jī)品牌進(jìn)軍中國市場的初期也曾一度輝煌,。但銷售渠道拓展不力以及缺乏后續(xù)技術(shù)創(chuàng)新,，為日系手機(jī)品牌的悲劇結(jié)局埋下了伏筆，而中國3G商用的一再延遲更是加速了日系手機(jī)品牌的退市,。2005年初,，東芝與南京普天王芝通信分道揚鑣，揭開了日系手機(jī)廠商退出中國市場的序幕,。2008年,，日本京瓷宣布以3.75億美元的價格收購三洋公司手機(jī)業(yè)務(wù)部，合并之后的新公司躍升為日本最大的手機(jī)制造商,，僅次于韓國LG電子而位居世界第六,。雖然在日本市場高歌猛進(jìn)，但中國市場的慘淡經(jīng)營卻嚴(yán)重阻礙了京瓷的發(fā)展,，截至2007年底,，其在中國的合資公司京瓷振華通信設(shè)備公司的負(fù)債總額高達(dá)6280萬元，全年的手機(jī)發(fā)貨量僅有10萬臺左右,，甚至不及中國本土品牌一個月的銷售量,。
稱雄日本手機(jī)市場卻在中國遭遇“寒流”，這個殘酷的事實讓京瓷高層至今仍不免“耿耿于懷”,。京瓷公司總務(wù)人事部部長粕山裕之在接受本刊記者采訪時指出,，當(dāng)年的京瓷公司在中國市場主要以生產(chǎn)具有拍照和音樂播放等功能的高性能機(jī)型為主,，但由于價格在同類產(chǎn)品中略微偏高，手機(jī)銷售一直不夠不理想,。而最重要的原因則是,，京瓷銷往中國的手機(jī)一部分是在日本市場受到熱捧的產(chǎn)品，有許多豐富的多媒體功能必須與3G寬帶網(wǎng)絡(luò)結(jié)合才能夠顯現(xiàn)出來,，但中國的3G進(jìn)程一再延期,，沒有網(wǎng)絡(luò)支持，手機(jī)的許多功能也無從實現(xiàn),，反而成了雞肋,，而手機(jī)的制造成本又居高不下更讓京瓷在當(dāng)時“價格說了算”中國市場上“有心無力”。
對于日系手機(jī)企業(yè)失寵于中國市場的原因,，新元文化產(chǎn)業(yè)俱樂部副理事長兼秘書長劉德良有著自己的理解：首先,，日系品牌對中國市場缺乏了解，照搬日本市場流行的中高端機(jī)卻賣不出高價,，并因利潤空間有限而無法得到中國渠道商的大力支持，在“渠道為王”的中國市場上,，日系手機(jī)渠道拓展不力致使銷量進(jìn)一步下滑,。
其次，日系手機(jī)研發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)周期過長,，對市場的反應(yīng)慢,，技術(shù)創(chuàng)新不夠，導(dǎo)致難以推出有足夠吸引力的產(chǎn)品,。歐美手機(jī)不斷推出功能強(qiáng)大,、款式時尚的新手機(jī)，而相比之下日系手機(jī)在中國市場上則鮮有新品,，例如三菱從2005年年中到2006年年初在中國市場僅推出了一款新品,。
最后，營銷推廣死板,，難以應(yīng)對中國市場靈活多變的競爭,。雖然日系手機(jī)進(jìn)入中國市場較早，但在宣傳和推廣方面卻一直“不給力”,，以至于“京瓷”這樣的日本大牌在中國消費者中認(rèn)知不夠,，而夏普等名氣稍大些的品牌，也只是在吃以前家電產(chǎn)品遺留下來的“口碑老本”,。
劉德良同時表示,，隨著近年來以夏普為代表的日系手機(jī)重新回歸中國市場，也可以看出日企對中國手機(jī)市場依然戀戀不舍,，而在3G技術(shù)開始應(yīng)用大行其道的今天,，日企完全可以以全新的技術(shù)和產(chǎn)品重新進(jìn)入中國,，在一個相對高端的市場加入競爭，避開與中國本土企業(yè)在中低端產(chǎn)品的激烈爭奪,。相信,，有過慘敗的前車之鑒，這些日企或許能在中國市場獲得重生,。
西門子病在哪里,？
在中國手機(jī)市場上，西門子可算得上“先驅(qū)”之一,，但就是這樣一個在全球高科技領(lǐng)域做得風(fēng)生水起的德國品牌,，卻在中國手機(jī)市場連連受挫，最后甚至連累得新東家——明基也血本無歸,。
有網(wǎng)友曾經(jīng)發(fā)出這樣的感慨：“如果是國內(nèi)哪家企業(yè)把手機(jī)部門賣了,，或者關(guān)了，大家都不會覺得惋惜,，反正他們都是代工的,，質(zhì)量不高，只是廣告打得震天響,。但西門子在手機(jī)廠商里面也算有頭有臉的人物,，而且軟件、硬件設(shè)計一流,，這樣的廠家會關(guān)門就太不可思議了,。”所謂冰凍三尺,，非一日之寒,，西門子的“病”也并非表面看起來那般簡單。
北京成長基石咨詢公司總經(jīng)理秦曄告訴《中國名牌》,，如果單從研發(fā)速度上來看,，西門子并不慢，問題出在研發(fā)策略上,。例如,，當(dāng)年的西門子在產(chǎn)品外觀顏色上硬要跟消費者的喜好對著干。西門子A55原本可以在中國市場上炙手可熱,，但偏偏要以暗藍(lán)色來主打,，結(jié)果可想而知。中國年輕一代開始把目光轉(zhuǎn)向諾基亞品牌時,，西門子如夢初醒,，隨即推出了一些別出心裁的型號，但是終于“無可奈何花落去”。秦曄指出,，西門子研發(fā)實力并不弱,，但卻不了解中國消費者的口味。
西門子還犯了市場渠道不暢通的大忌,。比如,，它留給銷售商的利潤遠(yuǎn)低于很多其他廠商，而其自身的銷量并不突出,，使得很多經(jīng)銷商不愿為其代理,。此外，與摩托和諾基亞等將生產(chǎn)設(shè)施置于二線城市的廠商不同,，西門子把生產(chǎn)基地定在上海,，無形中增加了很多成本。特別是上海在幾年間變身為國際性大都市,，人力,、物力成本暴漲，但手機(jī)這種在中國已過剩的產(chǎn)品,，價格太高就等于自掘墳?zāi)�,。西門子只能擠壓中間商的利益，暴露出種種問題也就理所當(dāng)然了,。
再看看原本意氣風(fēng)發(fā)的明基,，卻因投資西門子而一敗涂地，似乎顯得冤比竇娥,。明基中國營銷總部總經(jīng)理曾文祺曾坦言：“由于投資西門子手機(jī)失敗，我們在手機(jī)業(yè)務(wù)上遇到了挫折……我們在攀登品牌高山的過程中想抄捷徑,，后來發(fā)現(xiàn)這樣做不僅耗體力,，而且漸漸發(fā)現(xiàn)自己身處懸崖峭壁。所以我們就宣布退回原處,，沿著既定的有機(jī)成長路徑繼續(xù)向前走,。對集團(tuán)而言，雖然體力上受損,，可是至少沒有生命危險,。我認(rèn)為整件事情沒有錯。一個企業(yè)要做大做強(qiáng),，本來就應(yīng)該有這種理想,。但是我們在這件事情上，可能太急了,，時間點早了,。這和聯(lián)想并購IBM
PC部門不同，聯(lián)想在中國內(nèi)地市場這個母基地已經(jīng)足夠大,，光在這里成功就可以在全球排前幾位了,。我們的手機(jī)部門與西門子手機(jī)部門相比還是太小了,，而且我們的母基地還是不強(qiáng)大，如果等十年之后,，情況也許就不一樣了,。”
從明基高調(diào)宣布并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)部門,，僅僅過去了1年零3個月,，明基不僅沒有借助西門子叫響國際市場，反而迅速引發(fā)了明基全球手機(jī)業(yè)務(wù)下滑的“雪崩”效應(yīng),�,！耙粋�擁有23年企業(yè)歷史的亞洲企業(yè)去整合一個擁有160年歷史的歐洲企業(yè)，就像是‘蛇吞象’,，難度的確很大,。”秦曄說,，明基是全球最大的代工廠商之一,，代工廠商轉(zhuǎn)型并擁有自主品牌后，最大的盲點就是缺乏駕馭國際化企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和營銷團(tuán)隊,。
此外,，中國企業(yè)并購跨國企業(yè)后，還面臨著文化沖突和管理問題,。明基是臺灣企業(yè),，盡管1994年才切入手機(jī)市場，到2004年其市場占有率已經(jīng)在全球達(dá)到2%,。相比起明基對市場的反應(yīng)速度,，西門子是一個百年企業(yè)，具有嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)重的德式管理風(fēng)格,，這兩種截然不同的企業(yè)文化和管理風(fēng)格在并購之后很快就產(chǎn)生了分歧,。對于明基派往德國西門子的臺灣高管的管理方式，西門子表現(xiàn)出了明顯的不適應(yīng)和無法接受,，最終導(dǎo)致了策略性失敗,。
不過值得安慰的是，明基的品牌夢沒有因此改變,，就像明基高層所言,，“我們試圖通過并購一步進(jìn)入全球手機(jī)的領(lǐng)軍企業(yè)行列，這種捷徑卻被證明是走不通的,。在并購失敗后,，明基將放棄和洋巨頭比拼全球規(guī)模的思路，轉(zhuǎn)而立足中國國內(nèi)手機(jī)市場，以樂觀和步步為營的態(tài)度繼續(xù)走品牌發(fā)展之路”,。
TCL消化不了阿爾卡特
在很多國人心中,，TCL算是中國品牌中的勇者，從1999年開始,，它征戰(zhàn)國際市場的步伐就沒有間斷過,，可以說是屢敗屢戰(zhàn)，特別是2004年全盤收購法國阿爾卡特公司手機(jī)業(yè)務(wù)成立合資公司,，更被大多數(shù)人稱作“自殺式”擴(kuò)張,。但是對于TCL來說卻是一幅美麗壯觀的藍(lán)圖。
當(dāng)年對于TCL與阿爾卡特的聯(lián)姻,，業(yè)內(nèi)專家可謂眾說紛紜,，有人認(rèn)為和阿爾卡特合作可以提升TCL技術(shù)開發(fā)能力，并有利于TCL手機(jī)走向國際市場,；而且雙方的渠道資源可以互補(bǔ),，從而提升TCL在手機(jī)業(yè)務(wù)上的整體實力。然而反對的聲音卻認(rèn)為,，“引進(jìn)技術(shù)開發(fā)能力”只是TCL的一廂情愿,，因為阿爾卡特的技術(shù)開發(fā)能力并不很強(qiáng)，國際市場做得也是非常一般,。在全球手機(jī)市場競爭日益激烈的背景下,，TCL與阿爾卡特合作能否贏利令人擔(dān)心。
果不其然,，短短幾個月后,，這場聯(lián)姻出現(xiàn)了問題。那些曾經(jīng)美好的愿景更成了紙上談兵,。當(dāng)合資公司“T&A”開始運營之后,，雙方的文化沖突就顯現(xiàn)出來了，合作目標(biāo),、決策方式、管理制度,、銷售策略及員工待遇方面都存在難以彌合的差距,。面對雙方的文化差距或沖突，TCL一籌莫展,，導(dǎo)致了合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡化,。
2005年對于TCL移動來說是舉步維艱的一年，盡管財報顯示,，T&A合資公司為TCL的手機(jī)銷售做出了一定貢獻(xiàn),，但卻使TCL原有品牌手機(jī)的銷售同比下跌超過50%。牽手8個月后，由于整合不力帶來的巨額虧損,，就讓TCL和阿爾卡特的手機(jī)“聯(lián)姻”走到了盡頭,。
劉德良告訴記者，TCL和阿爾卡特的失敗,，在于阿爾卡特本身在產(chǎn)品研發(fā)方面的不足以及TCL當(dāng)時四處布局而陷入的困境,，無力給予手機(jī)產(chǎn)品足夠多的精力和資源。武漢紡織大學(xué)吳定祥則指出,，并購后的文化沖突是并購失敗的關(guān)鍵誘因,。TCL集團(tuán)董事長李東生也坦言：“并購后整合的成功主要取決于文化整合的成功”。TCL選中阿爾卡特,，看重的是其技術(shù)和品牌,，阿爾卡特的研發(fā)和銷售體系，正是TCL手機(jī)最需要的平臺,。TCL的如意算盤就是通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國際知名制造商,。
而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時間里一直處于虧損狀態(tài)，也急于想甩掉這個包袱,。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司,，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會,。雙方在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價值追求有極大的差距,，可以說南轅北轍，注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免,。
與此同時,，TCL的文化一向鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神，高層用人的標(biāo)準(zhǔn)就是用有創(chuàng)新精神,，敢于冒險的人,。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特,，占據(jù)了新組建公司的核心位置,。這些人在企業(yè)的經(jīng)營決策上仍按照TCL的方式發(fā)號施令，而在阿爾卡特職工的眼里,，這就像“土皇帝”般獨斷專行,，因此自然無法在法方員工的面前樹立起決策權(quán)威，甚至迫使其中一些人另謀高就,。
吳定祥強(qiáng)調(diào),，TCL的初衷是想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷TCL手機(jī)，但合資企業(yè)成立后,，TCL品牌的手機(jī)一直都沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn),，因為雙方在銷售方式上有很大差距,。阿爾卡特看重市場開發(fā)，重銷售渠道的建設(shè),，銷售人員不直接做終端銷售,，而是通過市場分析再決定請哪些經(jīng)銷商來推銷；而TCL采用國內(nèi)手機(jī)商的銷售方式,，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售,，對銷售人員的要求不高，待遇也不高,，導(dǎo)致阿爾卡特的銷售人員大量辭職,。
品牌、文化與成本三方面整合不力換來了巨虧,，就連收購的始作俑者萬明堅也掛印而去,。直到2006年，TCL才終于喘過氣來,，宣布已經(jīng)盈利,。“省了小成本卻花了大價錢,，這是TCL國際化的一個教訓(xùn)”如今已經(jīng)成了TCL董事長的至理名言,，不過盡管TCL反映了本土企業(yè)的種種先天不足，但是也代表了他們追逐夢想的勇氣,。
“三十年河?xùn)|,，三十年河西”這句老話恐怕就是中國大陸手機(jī)行業(yè)的真實寫照。江河日下,，大浪淘沙,，隨著市場日漸成熟、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)愈發(fā)嚴(yán)格和消費結(jié)構(gòu)逐步升級,，采取“山寨”,、模仿和跟隨等策略的國內(nèi)手機(jī)企業(yè)無不走入了死胡同；而幾家逆流而上,、做大做強(qiáng)的企業(yè)卻因不恰當(dāng)?shù)膹澋莱嚥呗远钍芷淅�,，反而痛失先機(jī)。求“穩(wěn)”等死,，圖“快”找死,，反正難逃一死，不如放手一搏,。這恐怕就是尚處紅海階段的國內(nèi)手機(jī)廠商的決策邏輯,。壯則壯矣,，但慘痛的失敗背后,，留下的仍是一個無解的問題,。
