索尼的自身發(fā)展和變革是經(jīng)過幾代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不斷追求和高瞻遠矚而形成的。
井深和盛田的理念先行
索尼公司創(chuàng)建之初，井深大和盛田昭夫就有一個夢想：把電子和工程的綜合技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)消費產(chǎn)品,，并要領(lǐng)導(dǎo)世界電子產(chǎn)品新潮流,。
1948年的一天,，井深看到一臺美制磁帶錄音機,，立即申請了在日本生產(chǎn)的專利權(quán)。起初,，幾乎沒有人買他們的產(chǎn)品,，盛田昭夫意識到僅僅依靠科學(xué)的創(chuàng)造力是不夠的。
盛田昭夫推斷,，錄音機的最好市場是學(xué)校,。可他們的錄音機重達80磅,，價格700美元,，如此笨重和昂貴的產(chǎn)品對學(xué)校來說實在是太不適用了。怎么辦,？于是他們把公司的工程師請到一個旅館的房間里苦思冥想10天,，在不到9個月的時間里，索尼生產(chǎn)出一個大小像手提箱差不多的手提式磁帶錄音機,，價格只有原來的一半,。
在超級推銷員盛田昭夫的游說下，18個月里有4萬所學(xué)校中的2/3的學(xué)生都購買了錄音機,。在這之后,，人人都想擁有一臺錄音機。
井深的營銷“神經(jīng)”是敏銳的,，他一次聽說貝爾實驗室研制出一種稱為晶體管的神秘的東西,，就飛到美國花了2.5萬美元買下了專利權(quán)，組織四人技術(shù)攻關(guān)小組進行攻關(guān),。他的指導(dǎo)思想是將產(chǎn)品微型化,，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，終于制造出世界上第一臺袖珍式晶體管收音機,。他的營銷理念在不斷翻新,，要走在別人的前面，做別人沒有做過的東西,，因此,，他總是一路領(lǐng)先。
是理念先行，才有了世界上第一臺袖珍式立體聲錄音機,、第一臺微型電視機,、第一臺微型放像機等等，才有了“索尼產(chǎn)品永遠是最新的”商界美譽,。
出井伸之的變革思想
從20世紀(jì)80年代到90年代,，全球電子企業(yè)競爭日益加劇。1995年,，索尼公司首席執(zhí)行官兼董事長大賀典雄把公司大權(quán)交給了出井伸之,，由他擔(dān)任公司總經(jīng)理。
在出井伸之的帶動下,，索尼公司開始了新一輪的改革,。出井伸之并不滿足索尼傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的優(yōu)勢地位，他夢想使索尼成為數(shù)字化時代技術(shù)規(guī)則的制訂者,。出井伸之敏銳地認(rèn)識到有朝一日家電和計算機技術(shù)會與娛樂業(yè)的電影和音樂融為一體,，形成一個全新的行業(yè)。他預(yù)見將來索尼公司的產(chǎn)品(攝錄機,、音頻設(shè)備,、視頻設(shè)備和電視機等)實際上都將成為計算機外圍設(shè)備，用戶可以把這些超級設(shè)備精心組合成為由個人計算機控制的家庭媒體系統(tǒng),，只要借助一個盒子,，就可以控制電視、音響系統(tǒng),、家庭保安裝置,、空調(diào)和其他許多裝置。
出井伸之認(rèn)為索尼公司應(yīng)當(dāng)盡快成為這個數(shù)字世界的主宰,，為此他采取的第一個步驟就是在1996年推出了一系列個人計算機,，為CD音頻重放和電視接受規(guī)定了值得注意的標(biāo)準(zhǔn)性能。此外,，索尼公司還出口了一系列具有數(shù)字時代特征的產(chǎn)品,，如深受消費者歡迎的采用了數(shù)字化技術(shù)的Mavica攝像機，而采用CDMA技術(shù)的便攜式高保真立體聲系統(tǒng)Netman具有網(wǎng)絡(luò)功能,，渴望像當(dāng)年的“隨身聽“一樣為索尼帶來前景極為誘人的市場商機,。
后來，出井伸之又宣布了針對公司產(chǎn)品和經(jīng)營方面的調(diào)整計劃,，目的在于做好準(zhǔn)備迎接即將到來的互聯(lián)網(wǎng)時代,，推出富有發(fā)展前景的新產(chǎn)品，并向新的領(lǐng)域進軍,。
出井伸之還大膽改變了過去在各地市場借助當(dāng)?shù)氐膹V告商,，塑造適合當(dāng)?shù)厥袌鰪V告的做法，取而代之以統(tǒng)一的畫面,，統(tǒng)一的廣告詞以求得在全球市場上樹立索尼公司年輕,、充滿活力的新形象。事實證明,，索尼的廣告策略是成功的,。它所提出的“數(shù)碼夢想小子”的新形象已深深扎根于消費者心中。
出井伸之對公司內(nèi)部的運作模式也進行了相當(dāng)大程度的調(diào)整,，他提出了設(shè)立“虛擬公司”的概念,，由這個臨時性機構(gòu)利用各部門的員工開發(fā)混合產(chǎn)品。同時,，索尼公司還成立了一個由4位經(jīng)理組成的高層管理委員會,，負責(zé)促進各部門的思想交流，向公司各分部灌輸更多的協(xié)作精神,。出井伸之說：“許多人以為日本人不能改變傳統(tǒng),，但我們正在改變�,！�
霍華德·斯金格的重組轉(zhuǎn)型
經(jīng)濟危機使得索尼集團面臨著全所未有的挑戰(zhàn),，為了適應(yīng)索尼的長期戰(zhàn)略，2005年3月,，索尼前任總裁出井伸之帶領(lǐng)公司內(nèi)部出身的7位日本董事一起退出了董事會,，把權(quán)力交給唯一留任的董事——負責(zé)電影、音樂及美國業(yè)務(wù)的霍華德·斯金格,，由其同時任索尼公司董事長與CEO,。
2009年4月1日，索尼再給斯金格追加總裁一職,，使得這位索尼首位非日藉CEO可以“大權(quán)獨攬”,、大刀闊斧地推動索尼改革。
所有管理層都在翹首期盼斯金格指明方向,。斯金格借機對公司管理架構(gòu)作了重新調(diào)整,。
2011年3月，索尼官方宣布,，把全球業(yè)務(wù)分拆為“消費類產(chǎn)品與服務(wù)集團”和“專業(yè)設(shè)備解決方案集團”兩大集團,，準(zhǔn)備以蘋果模式挑戰(zhàn)蘋果。前者主要包括索尼消費電子與網(wǎng)絡(luò)服務(wù),，比如游戲機,、電視、手機,、PC,、數(shù)碼影像等產(chǎn)品,，以及背后的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，后者則包括關(guān)鍵零部件業(yè)務(wù),，如半導(dǎo)體,、電池等關(guān)鍵部件。
同時,，索尼開始向綠色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,，在2010年4月制定了針對氣候變化、資源循環(huán),、化學(xué)物質(zhì)管理,、生物多樣性4個領(lǐng)域的“環(huán)境零負荷”計劃。計劃到2050年,，在企業(yè)運用行為和產(chǎn)品使用周期中,，將對環(huán)境的負荷降低至零，力求溫室氣體零排放和重點資源的一次性材料利用為零的環(huán)境負荷來完成各項生產(chǎn)活動,，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,。