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“危機(jī)”這個(gè)詞可能已被濫用，但用來描述當(dāng)今公司的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀還是比較貼切的,。如今,，首席執(zhí)行官失敗的速度比以往更快，跌得比以往更重,，之后留下一個(gè)混亂不堪的公司,，而且，在公司的所有層級(jí),，都缺乏足夠數(shù)量的合格領(lǐng)導(dǎo)者,。
世上并不缺少千里馬。如果公司知道如何識(shí)別和培養(yǎng)真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才,，它們就能夠在各個(gè)層級(jí)填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的缺口,。很多公司在人才選拔和培養(yǎng)方面投入了大量的資源和精力，但是它們卻沒有做到這一點(diǎn),。
正如漏洞第一定律所述：身處漏洞時(shí),，挖掘無益。現(xiàn)在是放棄傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式的時(shí)候了,，因?yàn)檫@些模式不再適用,。僅僅對(duì)細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)解決不了根本問題，必須采用一種全新的識(shí)別和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的方法,，這就是本書介紹的一種新模式:幫助公司再造其領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)流程,，并為領(lǐng)導(dǎo)人才的職業(yè)發(fā)展提供指南。
要解決問題,，就得追本溯源,。真正的問題在于：公司對(duì)于什么是領(lǐng)導(dǎo)力，以及如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力存在錯(cuò)誤認(rèn)識(shí),。在過去的幾十年里,，通過觀察很多公司領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，我得出如下結(jié)論,。
并非每個(gè)人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者,。領(lǐng)導(dǎo)者和其他人的差異不是教科書上能說清楚的,，比如，領(lǐng)導(dǎo)者的特征是最聰明,、最敏捷,、表現(xiàn)最好等。這些特征對(duì)于識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)沒有幫助,，我們必須停止使用這些選拔標(biāo)準(zhǔn),。領(lǐng)導(dǎo)者的思維和行動(dòng)異于常人，一旦我們知道他們的特征,，就可以識(shí)別他們,。
領(lǐng)導(dǎo)力是通過不斷實(shí)踐和自我完善培養(yǎng)出來的。要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須開發(fā)這種潛質(zhì),，讓他們?cè)诿恳粋�(gè)新的崗位鍛煉核心能力,、獲得新的能力，并從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)那里獲得及時(shí),、準(zhǔn)確的反饋意見和指導(dǎo),。只有這樣，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力才能得以加速成長(zhǎng),。反復(fù)歷練他們的核心能力有助于提升他們的判斷力，并使他們創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)方式,，形成自己的風(fēng)格,。
首席執(zhí)行官崗位要求他在學(xué)習(xí)方面有巨大的飛躍。只有給這些有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人才的每個(gè)新崗位都比之前的崗位更具挑戰(zhàn)性,，才能夠磨煉出領(lǐng)導(dǎo)大公司所必備的領(lǐng)導(dǎo)能力,。領(lǐng)導(dǎo)者必須在其成長(zhǎng)的每一個(gè)階段接受新的挑戰(zhàn)，學(xué)會(huì)從復(fù)雜的形勢(shì)中理出頭緒,、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn),。
盡早發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上快速成長(zhǎng)是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的基本原則,。這種領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式不再由人力資源部門主導(dǎo),，而是與整個(gè)公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合起來，基層領(lǐng)導(dǎo)者在潛力領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)中扮演著重要角色,。
我把這種新的培養(yǎng)模式稱之為“輪崗培養(yǎng)模式”(appernticeship
model),。這種模式聽起來似乎和公司運(yùn)營(yíng)存在矛盾，但其實(shí)不然,�,！拜啀徟囵B(yǎng)模式”指的是通過崗位輪換，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長(zhǎng),，通過崗位鍛煉,、領(lǐng)導(dǎo)反饋,、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力。這種模式為每一位有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑,，明確每個(gè)崗位給他帶來的價(jià)值,，并且確保他掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后，才讓他邁向下一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)崗位,。采用這種模式,，可以幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才在令人意想不到的短時(shí)間內(nèi)把他們的核心領(lǐng)導(dǎo)能力提升到爐火純青的境界。
公司必須第一時(shí)間識(shí)別出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才的潛力何在,，而這往往是從他入職的第一年就開始了,。任何具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才都可能是“未來高層領(lǐng)導(dǎo)的接班人”，但一個(gè)公司最重要的是建立一個(gè)能夠從中產(chǎn)生未來首席執(zhí)行官的人才庫(kù),。成功的接班流程必須包含一個(gè)明確的部分,，就是盡早發(fā)現(xiàn)能夠成為未來首席執(zhí)行官的人選，針對(duì)他們的個(gè)人天賦和這個(gè)最具挑戰(zhàn)性職務(wù)的要求,，為他們?cè)O(shè)計(jì)一條量身定制的工作,、培訓(xùn)和發(fā)展路徑。
“輪崗培養(yǎng)模式”賦予基層領(lǐng)導(dǎo)者巨大的責(zé)任,，他們的重要職責(zé)之一就是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者,，這和他們負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù),、營(yíng)銷等工作一樣重要,。但是，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是他們的工作,，而且是全公司的“重中之重”,。全公司都要為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，提供歷練他們的崗位,，提出恰當(dāng)?shù)慕ㄗh,，鏟除影響他們成長(zhǎng)的障礙，幫助他們持續(xù)成長(zhǎng),。
這種培養(yǎng)模式看起來很激進(jìn),，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須有魄力才能推行。它要求采用完全不同的態(tài)度和思維,，并要求進(jìn)行組織變革,，而且還必須清楚，對(duì)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才進(jìn)行培養(yǎng),，其結(jié)果不會(huì)立即見效,。這種方法確實(shí)非常有效，它是基于我?guī)资陙韺?duì)數(shù)百家公司的觀察研究,。這些公司包括美國(guó)及世界其他地區(qū)的小型科技公司和大型跨國(guó)公司（比如通用電氣,、高露潔等）,。在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方面投入巨大精力是否值得呢？毫無疑問,，采用輪崗培養(yǎng)模式的公司已經(jīng)建立起了強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)引擎,，這為公司帶來了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
本書將提供具體的建議和真實(shí)的案例幫助公司實(shí)現(xiàn)這種高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)模式的變革,。我們將清楚地闡述輪崗培養(yǎng)模式的流程及方法,。這些正是通用電氣和高露潔已經(jīng)成功運(yùn)用過，以及諾華集團(tuán)(Novartis
AG),、德事隆(Textron),、偉彭醫(yī)療(Wellpoint
inc)正在實(shí)施的方法。本書也為胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者提升其領(lǐng)導(dǎo)力提供了一個(gè)指南,。勇于大膽采用這種模式的高層領(lǐng)導(dǎo)者,，將會(huì)為公司創(chuàng)造出能夠持續(xù)強(qiáng)化各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力的系統(tǒng)和文化，并為自己卸任交班做好充分的準(zhǔn)備,。這將是他們留給公司的一份持久的遺產(chǎn),。
公司的目的是賺錢，但錢不能使公司創(chuàng)造差異,。所謂“千金易得,，一將難求”，領(lǐng)導(dǎo)力才是真正使公司與眾不同,，并創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵所在,。
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