4月18日,，華為在其官方網(wǎng)站發(fā)布了2010年年報，年報中華為首次披露了高管簡歷,、分部數(shù)據(jù),、組織架構和未來的業(yè)務架構。
曾經(jīng)的機密在年報中公開,，華為尋求進一步公開,、透明的決心表露無疑，這被認為是華為戰(zhàn)略調(diào)整的一個重大信號,，是華為繼1992年從代理轉(zhuǎn)向研發(fā),，1998年開始國際化之后的第三次重大變革。
雖然以1852億元的銷售收入直逼愛立信成為全球第二大通信巨頭,，但電信行業(yè)正在發(fā)生巨大變化讓華為不得不隨之而動,，主宰電信世界的不再是中國移動,、沃達豐等電信運營商,，而是正在改變行業(yè)的蘋果和谷歌。
另一個問題是,，華為的優(yōu)勢集中在傳統(tǒng)的以運營商為中心的市場,，在這個相對封閉的B2B市場，華為曾經(jīng)如魚得水,，甚至呼風喚雨,。但成立20多年以來，華為的神秘,、進攻,、破壞者形象一直被西方忌憚。這種忌憚阻礙了華為在通信設備行業(yè)從中國第一走向世界第一。
這就造成,，過去的華為曾是以產(chǎn)品為主導時代的強者,，而現(xiàn)在，華為是以市場和客戶為導向的時代的新生,。這所有的一切都迫使任正非這個中國最低調(diào)的商人重新開始審視自己和這家企業(yè),。
變革焦點
組織架構和業(yè)務架構的重新劃分是華為這次變革的焦點。
年報顯示,，2011年1月份華為選舉出新一屆的董事會和監(jiān)事會,。高調(diào)亮相的公司董事會將取代EMT（經(jīng)營管理團隊）成為公司的最高決策機構，EMT的權限將下放到各個運營中心,。這是華為近年來對組織架構作出的最大調(diào)整,。
EMT是華為在2005年獨創(chuàng)的一種組織結(jié)構，也是華為的“最高權力機關”,，EMT采取輪值主席的方式,，形成一個集體議事機構。
雖然股東代表大會,、董事會以及EMT在華為發(fā)展過程中一直存在,，但是董事會和EMT成員大部分是重合的，區(qū)別并不明顯,。
在業(yè)務架構上,，華為也開始了全新的變革。
原來華為的業(yè)務主要基于運營商,。華為2010年年報顯示,，現(xiàn)在華為分為運營商、企業(yè),、終端和其他四大業(yè)務并分別成立運營中心,。原來華為內(nèi)部是按照設備、終端,、軟件服務等業(yè)務類型進行劃分,。
“新成立的運營中心相對于華為過去的事業(yè)部擁有更大的決策權，這實際上是將其他三個部門進行了升級”,，華為資深人士稱,，傳統(tǒng)的電信設備企業(yè)大都是以產(chǎn)品來劃分業(yè)務，新的劃分方式也體現(xiàn)了對電信行業(yè)天花板的認識和對新業(yè)務相互融合的重視,，“這是華為作為傳統(tǒng)設備商轉(zhuǎn)型的準備,。”
一個重要的變化是,，在過去的一年,，盡管華為仍實現(xiàn)了對手難以企及的增長,，但在中國本土和亞洲市場大規(guī)模減速已是事實。在電信業(yè)深刻變革的宏大背景下,，這種減速甚至與企業(yè)本身無關,。
至于為何要產(chǎn)生這些改變，華為對本報表示,，國內(nèi)運營商已經(jīng)進入向信息服務轉(zhuǎn)型的關鍵階段,，網(wǎng)絡投資增長趨緩。事實上,，任正非在2010年底
“華為云計算發(fā)布會”上也坦承華為在電信業(yè)面臨天花板,。但華為看好電信行業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)的融合，并從2010年底開始發(fā)力轉(zhuǎn)變,。華為表示,，信息產(chǎn)業(yè)仍將以較快速度發(fā)展，CT和IT產(chǎn)業(yè)將加速融合,，為通信設備制造業(yè)帶來全新的機遇,。
開放之因
華為第三次變革背后是，既有傳統(tǒng)市場飽和的壓力和順應市場變化的需要,，同時也有來自謀求世界第一的野心,。
2010年11月25日，任正非就向媒體開放問題和華為高層座談時,，檢討了自己個人作風對公司品牌策略的負面影響,，“我和媒體打交道的方法是存在障礙的，但華為才是個二十多歲,、朝氣蓬勃的小伙子,，確實需要被世界正確認識。別人對公司的誤解,，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通,，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當成了低調(diào)”,。
在過去的20多年中,，任正非被認為是中國最刻意低調(diào)的企業(yè)家之一。
作為一家非上市私營公司,，華為本無義務每年發(fā)布經(jīng)審計過的年報,。而今,，華為年報更是首次披露新一屆所有董事會,、監(jiān)事會成員信息，其目的是希望能使公眾,，包括媒體,，更好地了解華為及華為業(yè)務的透明度。“華為會越來越開放透明”,，華為稱,。
“華為組織架構、向媒體開放的變革是華為向西方現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構靠攏,，這樣的機構更容易被西方理解為去軍方背景化,。在西方，CEO本身就是企業(yè)的形象代言人,，IT行業(yè)尤其如此,。在坐二望一后，業(yè)務架構的調(diào)整是華為本身順應以技術為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變的需要”,，長期關注華為和云計算的貝爾信科技有限公司董事長鄭長春說,，華為遲遲打不開美國市場，已經(jīng)不是產(chǎn)品和技術的問題,，在新興市場已經(jīng)趨于飽和的情況下,，華為迫切地需要被西方理解。
華為在1998年開始國際化以來,，在軍方背景和可能涉及到國家信息安全的疑云下,，在一些并購上屢戰(zhàn)屢敗。海外收購的軍方背景魔咒,，正阻礙著華為從中國第一成為世界第一的前進理想,。
僅去年一年，華為在美國的三宗收購全部因為類似的猜忌而流產(chǎn),。
華為在近日宣布,，將接受美國外國投資委員會(CFIUS)的建議，撤回收購美國科技公司3-Leaf的申請,。CFIUS在2月初致函美國總統(tǒng),，建議阻止華為收購3-Leaf的部分資產(chǎn)及一些專利，理由是該交易將對美國國家安全構成損害,。
值得注意的是,，該項交易標的僅為200萬美金，而且已于2010年5月份完成,。
華為在2010年中期對美國寬帶網(wǎng)絡軟件廠商2Wire和摩托羅拉無線設備部門兩樁收購案中,，盡管都提出了比最終中標者高得多的報價，并聘請了大摩,、高盛等作為財務顧問,，但最終都因為政府擔心華為的軍方背景而未能如愿。
華為近期在印度和英國市場也面臨類似的情況,。有消息稱,，華為甚至被印度政府要求公開其股權結(jié)構,，后來華為在一定程度上公開了其股權架構才使問題得以緩解。但華為沒有在2010年年報中公開具體的股權分部構成,。
海外市場拒絕華為的理由,，在華為2007年參股3Com被拒之門外時，就已經(jīng)顯露：華為是中國最不透明的公司,；華為是由一位中國前軍官所創(chuàng)立,，可能與中國政府和軍方有著某種聯(lián)系，而美國國防部是3Com的重要客戶,，因此華為參與收購將“威脅美國國家安全”,。
這樣的背景下，即使出價很高,，越來越多的美國企業(yè)也不敢被華為收購,。2Wire收購失敗的原因就是公司擔心華為的收購無法獲得美國政府的批準。
本報咨詢多位華為內(nèi)部人士均否認華為和軍方有關聯(lián),。西方的猜忌來自于任正非是前解放軍軍官,，甚至連從什么職位上退役西方都沒有搞清楚。西方猜測另外一個依據(jù)是華為在國內(nèi)市場所向披靡,，可能有軍方或者政府支持,。
華為也多次公開表示自己并無軍方背景，歡迎美國當局對華為展開正式調(diào)查,。
海外市場是華為最大和增長最快的市場,。華為2010年財報顯示，海外市場實現(xiàn)銷售收入1204.05億元占比65%,，同比增33.8%,，均遠高于國內(nèi)市場的比例和增速。
鄭長春認為,，華為在海外市場,，有很多專利是繞不開的，特別是專利保護更加嚴格的西方市場�,，F(xiàn)在海外收購戰(zhàn)略受阻后,，華為肯定也不允許賬面上趴著300多億的現(xiàn)金被束縛住手腳，變革是必須的,。
獨立經(jīng)濟學家謝國忠稱,，華為如果要短期內(nèi)超越愛立信謀求世界第一的地位，北美市場不可逾越,。謝國忠對華為有過深度接觸和研究,。
未來路徑
隨著華為正式公布年報，全球通信設備商營業(yè)收入前五強格局已經(jīng)清晰：愛立信以全年308億美元銷售額繼續(xù)領跑,；華為則以超過280億美元的銷售收入緊隨其后,；阿爾卡特朗訊,、諾基亞西門子,、中興通訊位列三到五位,。
謝國忠認為，從目前來看,，華為與愛立信之間在業(yè)績上存在差距,，而這個差距的彌補需要其進入巨大潛力的北美市場。現(xiàn)在由于華為的低價策略,，從而使得美國本土高定價策略的企業(yè)不愿意看到華為的進入,，但這種利益的需求不可能長期被封鎖，“具有相同狀況的行業(yè)在美國還有醫(yī)藥行業(yè),，美國本土醫(yī)藥的高價與國外市場的低價的鮮明對比,，造成美國公民違法去加拿大采購藥品。伴隨著iPhone等科技產(chǎn)品的升級從而引起的服務需求升級可能讓華為有新的機會”,。
華為誠邀美國政府正式調(diào)查其軍方背景的背后,，是北美已經(jīng)成為華為未來戰(zhàn)略不可逾越的關鍵地區(qū)。華為2010年年報顯示,，華為在北美地區(qū)銷售占比約為1%,，但增速超過了100%。
不過,，解決華為透明問題最好的辦法是在海外上市接受嚴格的監(jiān)管,。上述華為人士稱，華為上市現(xiàn)在只是個時間問題,，但因內(nèi)部員工股持有人高達6萬多,，這部分股權的清理還需要較長的時間。
國泰君安一位投行人士也對本報表示,，華為因為復雜的結(jié)構,，涉及到大量的關聯(lián)交易，將這些問題理清也不是短期內(nèi)能完成的,。
華為對本報表示,，華為在美國已擁有1000多名員工。2010年,，華為從美國公司購買了價值高達61億美元的產(chǎn)品和服務,，在美國的研發(fā)投資以每年66%的速度增長，2010年達到了1.03億美元,�,！拔覀円验_始看到業(yè)務和合作伙伴方面都取得了一定發(fā)展。華為將致力于對美國的長期投資,�,！比A為稱,，“十多年來我們一直尋求與美國公司建立合作，將來我們也將繼續(xù)朝著這一方向努力,�,！�
在進攻北美的同時，華為也在力推其云計算戰(zhàn)略,。
任正非在華為云計算發(fā)布上講話精確詮釋了華為云計算戰(zhàn)略：華為長期堅持的戰(zhàn)略,，是基于“鮮花插在牛糞上”戰(zhàn)略，永遠基于存在的基礎上去創(chuàng)新,。鮮花長好后,，又成為新的牛糞。在云平臺的前進的過程中,，我們一直強調(diào)鮮花要插在牛糞上,，綁定電信運營商去創(chuàng)新，否則我們的云就不能生存,。我們首先是基于電信運營商需求來做云平臺,、云應用。與其他廠家從IT走入云不同,。我們做的云,，電信運營商馬上就可以用，容易促成它的成熟,。
任正非在華為云計算發(fā)布時也明確表示,，華為的云平臺要在不太久的時間里趕上、超越思科,，在云業(yè)務上要追趕谷歌,。