如何理解柳傳志真誠的認(rèn)定,？
大公司邏輯,，無細(xì)節(jié)無可進(jìn)入，但不理解其真實挑戰(zhàn),、應(yīng)對策略以及在此基礎(chǔ)之上的思想力形成，則完全不能把握,。
在迅速而妥善地解決了諸如品牌與市場流失,、員工流失種種可以預(yù)見的風(fēng)險之后，已經(jīng)國際化的聯(lián)想集團(tuán),，更迫切的挑戰(zhàn)是什么呢,？5年國際化，聯(lián)想集團(tuán)最重要的領(lǐng)導(dǎo)人與經(jīng)歷者楊元慶告訴本刊記者：“更難的挑戰(zhàn),，還是中國的管理層怎么能夠真正成為全球業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人,。怎么按照自己的業(yè)務(wù)模式，來推進(jìn)戰(zhàn)略,、推進(jìn)公司的發(fā)展,，把自己的核心競爭力充分地復(fù)制到全球去�,！�
如果這才是國際化聯(lián)想真正的挑戰(zhàn),，那么2008～2009財年的虧損，在這個邏輯之下,，有了新價值,。楊元慶說：“中國管理層成為全球業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，這一目標(biāo)以及挑戰(zhàn),，直到這個時候,，我們才真正有機會去進(jìn)行更加全面的實踐�,！贝蠊緫�(zhàn)略的制定與推進(jìn),，CEO至關(guān)緊要。柳傳志重任董事長的價值——楊元慶終成集團(tuán)CEO,，因此背景,，方可被理解。從一定的意義上看,，新聯(lián)想的國際征程,，此刻真正開始。
美國北卡羅來納的羅利,，聯(lián)想美國總部1號樓5A1辦公室——聯(lián)想COO羅瑞德(Rory
Read)坐在自己的書桌前,，一邊玩耍著籃球一邊接受記者采訪。羅瑞德的姿態(tài)輕松,，話題卻嚴(yán)肅：“我在IBM工作了23年,，我父親在IBM工作了38年。我們共同的經(jīng)驗是：西方人東方人,，相同點永遠(yuǎn)大于他們之間的不同,�,！睂τ谌魏我患覈H性公司，文化磨合永遠(yuǎn)是持續(xù)而漫長的挑戰(zhàn),，但接受我們采訪的幾乎所有聯(lián)想的外方高級管理者,，共同的傾向是：“相同大于不同�,！�
這或許才是聯(lián)想5年國際化非常重要的收獲之一,。那么，超越文化差異之上的“相同”,，對于一家大公司而言,，究竟是什么呢？羅瑞德的答案是：公司的愿景,、規(guī)則以及文化……換言之,，在全球化的商業(yè)規(guī)則之下,，聯(lián)想有無自己超越性的創(chuàng)造力,，方為要旨所在。
顯然,，這是我們觀察聯(lián)想集團(tuán)5年國際化最重要的基石,，也是聯(lián)想最值得被分享的經(jīng)驗。
形勢,，中國經(jīng)典《孫子》里的核心概念,。其詞義是：形是有形可見的東西；勢是看不見的東西——制造一種格局,，制造一種形勢,。其格局與形勢則為“勢”。學(xué)者李零由此推演：蓄勢待發(fā)的“勢”,，它是躲在“形”的背后,，就像藏在**膛里的子彈，只有等它發(fā)射出來,，你才知道它的厲害,。
那么，柳傳志與楊元慶的形與勢分別是什么呢,？以5年時間為一個截面,，或者我們可以認(rèn)真觀察聯(lián)想的創(chuàng)造力與思想力，以及它正在如何被“發(fā)射出來”,。
