如何理解柳傳志真誠的認定,？
大公司邏輯,，無細節(jié)無可進入，但不理解其真實挑戰(zhàn),、應對策略以及在此基礎之上的思想力形成,，則完全不能把握。
在迅速而妥善地解決了諸如品牌與市場流失,、員工流失種種可以預見的風險之后,，已經國際化的聯想集團,，更迫切的挑戰(zhàn)是什么呢？5年國際化,，聯想集團最重要的領導人與經歷者楊元慶告訴本刊記者：“更難的挑戰(zhàn),，還是中國的管理層怎么能夠真正成為全球業(yè)務的領導人。怎么按照自己的業(yè)務模式,，來推進戰(zhàn)略,、推進公司的發(fā)展，把自己的核心競爭力充分地復制到全球去,�,！�
如果這才是國際化聯想真正的挑戰(zhàn)，那么2008～2009財年的虧損,，在這個邏輯之下,，有了新價值。楊元慶說：“中國管理層成為全球業(yè)務的領導人,，這一目標以及挑戰(zhàn),，直到這個時候，我們才真正有機會去進行更加全面的實踐,�,！贝蠊緫�(zhàn)略的制定與推進，CEO至關緊要,。柳傳志重任董事長的價值——楊元慶終成集團CEO,，因此背景，方可被理解,。從一定的意義上看,，新聯想的國際征程，此刻真正開始,。
美國北卡羅來納的羅利,，聯想美國總部1號樓5A1辦公室——聯想COO羅瑞德(Rory
Read)坐在自己的書桌前，一邊玩耍著籃球一邊接受記者采訪,。羅瑞德的姿態(tài)輕松,，話題卻嚴肅：“我在IBM工作了23年，我父親在IBM工作了38年,。我們共同的經驗是：西方人東方人,，相同點永遠大于他們之間的不同�,！睂τ谌魏我患覈H性公司,，文化磨合永遠是持續(xù)而漫長的挑戰(zhàn)，但接受我們采訪的幾乎所有聯想的外方高級管理者，共同的傾向是：“相同大于不同,�,！�
這或許才是聯想5年國際化非常重要的收獲之一。那么,，超越文化差異之上的“相同”,，對于一家大公司而言，究竟是什么呢,？羅瑞德的答案是：公司的愿景,、規(guī)則以及文化……換言之,，在全球化的商業(yè)規(guī)則之下,，聯想有無自己超越性的創(chuàng)造力，方為要旨所在,。
顯然,，這是我們觀察聯想集團5年國際化最重要的基石，也是聯想最值得被分享的經驗,。
形勢,，中國經典《孫子》里的核心概念。其詞義是：形是有形可見的東西,；勢是看不見的東西——制造一種格局,，制造一種形勢。其格局與形勢則為“勢”,。學者李零由此推演：蓄勢待發(fā)的“勢”,，它是躲在“形”的背后，就像藏在**膛里的子彈,，只有等它發(fā)射出來,，你才知道它的厲害。
那么,，柳傳志與楊元慶的形與勢分別是什么呢,？以5年時間為一個截面，或者我們可以認真觀察聯想的創(chuàng)造力與思想力,，以及它正在如何被“發(fā)射出來”,。
