民營企業(yè)發(fā)展到一定階段,，要么堅持
“守”字,，“守”住家族制企業(yè)的管理模式，也“守”住企業(yè)的發(fā)展手腳,；要么堅持“放”字,，“放”開企業(yè)手腳，“放”活企業(yè)管理方式,，也“放”企業(yè)一條新路,。美的這家資產(chǎn)過千億的家電巨頭正在開啟后一條路，隨著方洪波接替集團創(chuàng)始人何享健擔任集團董事長,，并擔任上市公司美的電器董事長和總裁,，美的集團全面邁入了職業(yè)經(jīng)理人掌控的時代。
面對中國進入世界500強的企業(yè),，絕大多數(shù)都是國有企業(yè),，民營企業(yè)寥寥可數(shù)的局面，很多人在抱怨,，中國的政策,、法律環(huán)境太不利于民營企業(yè)做大做強,、成為世界頂尖企業(yè)。應當承認,，在政策環(huán)境和資源配置方面,，確實存在這樣或那樣的問題，但也不能不看到,，民營企業(yè)在管理創(chuàng)新,、制度創(chuàng)新、機制創(chuàng)新等方面,，同樣存在很多問題,。如果說民營企業(yè)發(fā)展初期，在體制,、機制等方面比國有企業(yè)更靈活,、更具活力、更能適應市場變化,，那發(fā)展到一定階段,，特別是企業(yè)上了一定規(guī)模以后，弱點也就逐漸暴露出來了,。最突出的,，就是家族化的管理方式和家長制的管理思維，讓企業(yè)很難再有新的突破和發(fā)展,。
雖然“外不避嫌,，內不避親”，只要有能力,、有水平,，“外人”要用，“家人”也要用之類的道理,，大家都明白,，但真正要把自己一手打造的基業(yè)交給“外人”來經(jīng)營和管理，還是需要極大的勇氣,、決心和魄力的,。
值得注意的是，何享健做出這樣的決定,，并非心血來潮,，若干年前，他就已在培養(yǎng)接班人了,，其中,，既有“外人”，也有“家人”,。他最終把權力之棒交給“外人”而不是“家人”,，就在于他在培養(yǎng)接班人過程中,，已建立了一套比較完整的現(xiàn)代企業(yè)制度管理體系,，“家人”和“外人”已形成能相互監(jiān)督,、相互制約的機制，“外人”無力隨意“撼動”企業(yè),，“家人”也無權隨意支配和左右企業(yè),，一切都要按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，民主協(xié)商,，科學決策,。
不僅如此，何享健這些年來還在不斷地改善和優(yōu)化公司的治理結構,。2011年10月,，何享健將美的集團15.30%的股權轉讓給融睿投資與鼎暉投資兩家投資人，通過引入戰(zhàn)略投資者,，美的集團形成了創(chuàng)始人股東,、投資人等多方股東共同持股的多元化股權結構，主動給企業(yè)的決策和經(jīng)營“套”上一道“緊箍咒”,，這也為他今天的“交棒”增加了保險系數(shù),，減少了可能出現(xiàn)的風險。這也意味著,，美的集團通過所有權,、經(jīng)營權和監(jiān)督權“三權分立”來實現(xiàn)規(guī)范治理的模式已搭建起來，從家族制向現(xiàn)代企業(yè)制度華麗轉身的條件已經(jīng)完全具備,。
民營企業(yè)要發(fā)展,，要做大做強，成為世界頂尖企業(yè),，就必須拋棄家族制,，把企業(yè)交給市場，交給社會,，交給能把企業(yè)更好發(fā)展下去的人,。畢竟，中國已走上了市場經(jīng)濟之路,，現(xiàn)代企業(yè)制度才是民營企業(yè)做大做強的最后歸宿,。
至于外界議論的何享健“交棒”是為了企業(yè)整體上市，大可不必過于擔心,。就算為了整體上市,，這樣的交接，也不是壞事,。企業(yè)要發(fā)展,，不僅要在體制,、機制、內部運行機制等方面下功夫,，也要充分借助外部力量,，包括證券市場的融資功能等。如果因此而懷疑何享健“交棒”的誠意,，無異于打擊民營企業(yè)擺脫家族制管理模式走現(xiàn)代企業(yè)之路的努力,。