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要說華為是最具全球競爭力的中國企業(yè)，恐怕沒人會有異議：華為2009年實現(xiàn)銷售收入1491億元，凈利潤183億元,；業(yè)務(wù)遍布全球100多個國家，海外收入占總收入60%,；從市場地位看，華為已是全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商,；華為95000多名員工中有43600人（占總數(shù)的46%）從事研發(fā),，
2008至2009年，華為國際專利申請數(shù)分別居全球第一和第二位,。
不難想象,，華為無形中承載了中國企業(yè)躋身跨國公司俱樂部的夢想,。雖然2010年的財富500強排名中有54家中國企業(yè)入選，但是清一色的央企,。在INTERBRAND全球100大品牌中,，沒有一家中國品牌。中國制造雖然占據(jù)全球14%的份額,，但卻沒有全球性品牌,，已成國人心頭之痛。為尋求突破,，TCL海外收購折戟,；聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)雖然堅持了下來，但與宏基躍升全球第二的氣勢相比,，難言輕松,，否則也不會逼得柳傳志再出江湖；上汽收購韓國雙龍一敗涂地,；最近的吉利收購沃爾沃案例,，整合之挑戰(zhàn)和風(fēng)險之大一目了然，所以李書福不厭其煩地重復(fù)聲明“吉利是吉利,，沃爾沃是沃爾沃”。
放在上述大背景下觀察,，華為就具備了特殊的標(biāo)本意義,。當(dāng)突然爆出華為創(chuàng)始人任正非準(zhǔn)備安排其子任平接班的消息后，在國內(nèi)激起了超強沖擊波也就不難理解了,。長期以來,，華為極其低調(diào)和神秘的作風(fēng)，更刺激了媒體的窺視欲望,。
應(yīng)該說,，任正非是中國企業(yè)家中非常有遠(yuǎn)見和勇氣的人。他的不少內(nèi)部講話都在社會上廣為流傳,，例如《華為的冬天》等等,。他咬牙堅持巨額研發(fā)投入，終成正果,。他斥巨資引入IBM等公司一流的系統(tǒng)和流程,，忍痛“削足適履”。他不拘一格降人才,，27歲的李一男被提拔為副總裁,。他與員工分享財富，自己只持有1.42%的股份,，而且持股員工達(dá)6萬多人,。他極度低調(diào),，盡量避免在媒體曝光，顯示了極強的意志力和定力,。
誰來接班,，是包括華為在內(nèi)的中國第一代企業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)。由于創(chuàng)始人的巨大貢獻(xiàn),、人格魅力,，也由于不少企業(yè)透明度不高、公司治理機制不健全,，遴選接班人就顯得極為棘手,。格蘭仕、方太選擇了子承父業(yè),，父親把兒子扶上馬再送一程,。海爾集團則一直舉棋不定，至今未見接班人跡象,。聯(lián)想集團由于楊元慶的突出業(yè)績,，柳傳志很早就把聯(lián)想拆分，神州數(shù)碼交給郭為,，并逐步實現(xiàn)向楊元慶的過渡,。雖然收購IBM后柳傳志被迫再次復(fù)出，但應(yīng)該不會打亂原定的接班計劃,。
華為最初非常類似于聯(lián)想的情形,。李一男很早就脫穎而出成為公司二把手，與任正非情同父子,，接班之勢呼之欲出,。孰料李一男2000年辭職創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)重刺痛了任正非,。任正非雖然后來收編港灣,，但對李一男的信任，卻像摔碎的瓷器一樣無可挽回了,。
鑒于任正非持股比例很低,，選擇一個既有能力、又絕對值得信任的接班人至關(guān)重要,。不幸,，李一男事件對任正非的沖擊實在太深，由此,，基于血緣關(guān)系的信任遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他考量,。
讓兒子接班，也可以視作華為EMT（執(zhí)行委員會）成員之間互不服氣之下的一個次優(yōu)解。但幾個可能的接任者之間存在競爭是客觀必然,，也有助于通過賽馬選出好馬,。回想當(dāng)年杰克·韋爾奇選拔接班人時,，也經(jīng)歷了三位候選人之間的痛苦選擇,，最終Jeff
Immelt勝出，另外兩位則離開GE分別到了3M和HOME
DEPOT擔(dān)任CEO,，三人的出路都還不錯,。就此而言，擔(dān)心其他接任者分不出優(yōu)劣應(yīng)該不是任正非選擇兒子接班的主要原因,。
退一步講,，兒子接班未必就不好，IBM沃森父子不就譜寫了商界傳奇嗎,？公眾對華為接班人的關(guān)注,，還有一些特殊原因：其一，東方文化歷來注重父業(yè)子承的傳統(tǒng),，公眾心目中期望不走尋常路的華為能擺脫這一俗套,；其二，華為并非一家公眾公司,，尚未建立透明的公司治理機制,，在這樣的情況下，選擇兒子接班很可能不是因為兒子優(yōu)秀,，而是淪為典型的公司政治,。
臺灣宏碁集團創(chuàng)始人施振榮從創(chuàng)業(yè)之初，就一直在嘗試努力擺脫亞洲文化中一些負(fù)面的文化傳統(tǒng)和觀念,，例如師傅留一手、傳子不傳賢,、害怕失敗,、死要面子等。正如施振榮所言,，“突破傳統(tǒng)文化瓶頸,，最關(guān)鍵的是要跟人性的弱點作斗爭，比如權(quán)力欲,，比如自私,。”
施振榮常說,，“寧可失去控制而賺錢,，不愿控制而賠錢。”1995年,，施振榮更是提出“龍夢欲成真,，群龍先無首”的口號，推進(jìn)授權(quán)管理,。2005年,，施振榮在60歲急流勇退，讓王振堂全面接班,；2008年,，王振堂將宏碁電腦CEO一職交給意大利人蘭奇。施振榮的心胸和遠(yuǎn)見,，非常值得大陸企業(yè)借鑒,。
任正非讓誰接班，是華為公司的內(nèi)部事務(wù),。任正非大可不必為公眾的議論而煩惱,。說穿了，公眾之所以關(guān)注,，一是因為華為是非常優(yōu)秀的企業(yè),，寄托了國人的期望，中國像華為這樣的企業(yè)太少了,；二是因為大家從內(nèi)心里還是希望華為明天能更好,。
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