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要說華為是最具全球競(jìng)爭(zhēng)力的中國企業(yè)，恐怕沒人會(huì)有異議：華為2009年實(shí)現(xiàn)銷售收入1491億元,，凈利潤183億元,；業(yè)務(wù)遍布全球100多個(gè)國家，海外收入占總收入60%,；從市場(chǎng)地位看,，華為已是全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商；華為95000多名員工中有43600人（占總數(shù)的46%）從事研發(fā),，
2008至2009年,，華為國際專利申請(qǐng)數(shù)分別居全球第一和第二位。
不難想象,，華為無形中承載了中國企業(yè)躋身跨國公司俱樂部的夢(mèng)想,。雖然2010年的財(cái)富500強(qiáng)排名中有54家中國企業(yè)入選，但是清一色的央企,。在INTERBRAND全球100大品牌中,，沒有一家中國品牌,。中國制造雖然占據(jù)全球14%的份額，但卻沒有全球性品牌,，已成國人心頭之痛,。為尋求突破，TCL海外收購折戟,；聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)雖然堅(jiān)持了下來,，但與宏基躍升全球第二的氣勢(shì)相比，難言輕松,，否則也不會(huì)逼得柳傳志再出江湖,；上汽收購韓國雙龍一敗涂地；最近的吉利收購沃爾沃案例,，整合之挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)之大一目了然,，所以李書福不厭其煩地重復(fù)聲明“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”,。
放在上述大背景下觀察,，華為就具備了特殊的標(biāo)本意義。當(dāng)突然爆出華為創(chuàng)始人任正非準(zhǔn)備安排其子任平接班的消息后,，在國內(nèi)激起了超強(qiáng)沖擊波也就不難理解了,。長期以來，華為極其低調(diào)和神秘的作風(fēng),，更刺激了媒體的窺視欲望,。
應(yīng)該說，任正非是中國企業(yè)家中非常有遠(yuǎn)見和勇氣的人,。他的不少內(nèi)部講話都在社會(huì)上廣為流傳,，例如《華為的冬天》等等。他咬牙堅(jiān)持巨額研發(fā)投入,，終成正果,。他斥巨資引入IBM等公司一流的系統(tǒng)和流程，忍痛“削足適履”,。他不拘一格降人才,，27歲的李一男被提拔為副總裁。他與員工分享財(cái)富,，自己只持有1.42%的股份,，而且持股員工達(dá)6萬多人。他極度低調(diào),，盡量避免在媒體曝光,，顯示了極強(qiáng)的意志力和定力。
誰來接班，是包括華為在內(nèi)的中國第一代企業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn),。由于創(chuàng)始人的巨大貢獻(xiàn),、人格魅力，也由于不少企業(yè)透明度不高,、公司治理機(jī)制不健全,，遴選接班人就顯得極為棘手。格蘭仕,、方太選擇了子承父業(yè),，父親把兒子扶上馬再送一程。海爾集團(tuán)則一直舉棋不定,，至今未見接班人跡象,。聯(lián)想集團(tuán)由于楊元慶的突出業(yè)績，柳傳志很早就把聯(lián)想拆分,，神州數(shù)碼交給郭為，并逐步實(shí)現(xiàn)向楊元慶的過渡,。雖然收購IBM后柳傳志被迫再次復(fù)出,，但應(yīng)該不會(huì)打亂原定的接班計(jì)劃。
華為最初非常類似于聯(lián)想的情形,。李一男很早就脫穎而出成為公司二把手,，與任正非情同父子，接班之勢(shì)呼之欲出,。孰料李一男2000年辭職創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò),，嚴(yán)重刺痛了任正非。任正非雖然后來收編港灣,，但對(duì)李一男的信任,，卻像摔碎的瓷器一樣無可挽回了。
鑒于任正非持股比例很低,，選擇一個(gè)既有能力,、又絕對(duì)值得信任的接班人至關(guān)重要。不幸,，李一男事件對(duì)任正非的沖擊實(shí)在太深,，由此，基于血緣關(guān)系的信任遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他考量,。
讓兒子接班,，也可以視作華為EMT（執(zhí)行委員會(huì)）成員之間互不服氣之下的一個(gè)次優(yōu)解。但幾個(gè)可能的接任者之間存在競(jìng)爭(zhēng)是客觀必然,，也有助于通過賽馬選出好馬,。回想當(dāng)年杰克·韋爾奇選拔接班人時(shí)，也經(jīng)歷了三位候選人之間的痛苦選擇,，最終Jeff
Immelt勝出,，另外兩位則離開GE分別到了3M和HOME
DEPOT擔(dān)任CEO，三人的出路都還不錯(cuò),。就此而言,，擔(dān)心其他接任者分不出優(yōu)劣應(yīng)該不是任正非選擇兒子接班的主要原因。
退一步講,，兒子接班未必就不好,，IBM沃森父子不就譜寫了商界傳奇嗎？公眾對(duì)華為接班人的關(guān)注,，還有一些特殊原因：其一,，東方文化歷來注重父業(yè)子承的傳統(tǒng)，公眾心目中期望不走尋常路的華為能擺脫這一俗套,；其二,，華為并非一家公眾公司，尚未建立透明的公司治理機(jī)制,，在這樣的情況下,，選擇兒子接班很可能不是因?yàn)閮鹤觾?yōu)秀，而是淪為典型的公司政治,。
臺(tái)灣宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮從創(chuàng)業(yè)之初,，就一直在嘗試努力擺脫亞洲文化中一些負(fù)面的文化傳統(tǒng)和觀念,，例如師傅留一手,、傳子不傳賢、害怕失敗,、死要面子等,。正如施振榮所言,，“突破傳統(tǒng)文化瓶頸，最關(guān)鍵的是要跟人性的弱點(diǎn)作斗爭(zhēng),，比如權(quán)力欲,，比如自私�,！�
施振榮常說,，“寧可失去控制而賺錢，不愿控制而賠錢,�,！�1995年，施振榮更是提出“龍夢(mèng)欲成真,，群龍先無首”的口號(hào),，推進(jìn)授權(quán)管理。2005年，施振榮在60歲急流勇退,，讓王振堂全面接班,；2008年，王振堂將宏碁電腦CEO一職交給意大利人蘭奇,。施振榮的心胸和遠(yuǎn)見,，非常值得大陸企業(yè)借鑒。
任正非讓誰接班,，是華為公司的內(nèi)部事務(wù),。任正非大可不必為公眾的議論而煩惱。說穿了,，公眾之所以關(guān)注,，一是因?yàn)槿A為是非常優(yōu)秀的企業(yè)，寄托了國人的期望,，中國像華為這樣的企業(yè)太少了,；二是因?yàn)榇蠹覐膬?nèi)心里還是希望華為明天能更好。
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