要說華為是最具全球競爭力的中國企業(yè),恐怕沒人會有異議:華為2009年實現(xiàn)銷售收入1491億元,凈利潤183億元,;業(yè)務(wù)遍布全球100多個國家,海外收入占總收入60%,;從市場地位看,華為已是全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商,;華為95000多名員工中有43600人(占總數(shù)的46%)從事研發(fā),,
2008至2009年,華為國際專利申請數(shù)分別居全球第一和第二位,。 不難想象,,華為無形中承載了中國企業(yè)躋身跨國公司俱樂部的夢想,。雖然2010年的財富500強排名中有54家中國企業(yè)入選,但是清一色的央企,。在INTERBRAND全球100大品牌中,,沒有一家中國品牌。中國制造雖然占據(jù)全球14%的份額,,但卻沒有全球性品牌,,已成國人心頭之痛。為尋求突破,,TCL海外收購折戟,;聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)雖然堅持了下來,但與宏基躍升全球第二的氣勢相比,,難言輕松,,否則也不會逼得柳傳志再出江湖;上汽收購韓國雙龍一敗涂地,;最近的吉利收購沃爾沃案例,,整合之挑戰(zhàn)和風(fēng)險之大一目了然,所以李書福不厭其煩地重復(fù)聲明“吉利是吉利,,沃爾沃是沃爾沃”。 放在上述大背景下觀察,,華為就具備了特殊的標(biāo)本意義,。當(dāng)突然爆出華為創(chuàng)始人任正非準(zhǔn)備安排其子任平接班的消息后,在國內(nèi)激起了超強沖擊波也就不難理解了,。長期以來,,華為極其低調(diào)和神秘的作風(fēng),更刺激了媒體的窺視欲望,。 應(yīng)該說,,任正非是中國企業(yè)家中非常有遠(yuǎn)見和勇氣的人。他的不少內(nèi)部講話都在社會上廣為流傳,,例如《華為的冬天》等等,。他咬牙堅持巨額研發(fā)投入,終成正果,。他斥巨資引入IBM等公司一流的系統(tǒng)和流程,,忍痛“削足適履”。他不拘一格降人才,,27歲的李一男被提拔為副總裁,。他與員工分享財富,自己只持有1.42%的股份,,而且持股員工達(dá)6萬多人,。他極度低調(diào),,盡量避免在媒體曝光,顯示了極強的意志力和定力,。 誰來接班,,是包括華為在內(nèi)的中國第一代企業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)。由于創(chuàng)始人的巨大貢獻(xiàn),、人格魅力,,也由于不少企業(yè)透明度不高、公司治理機制不健全,,遴選接班人就顯得極為棘手,。格蘭仕、方太選擇了子承父業(yè),,父親把兒子扶上馬再送一程,。海爾集團則一直舉棋不定,至今未見接班人跡象,。聯(lián)想集團由于楊元慶的突出業(yè)績,,柳傳志很早就把聯(lián)想拆分,神州數(shù)碼交給郭為,,并逐步實現(xiàn)向楊元慶的過渡,。雖然收購IBM后柳傳志被迫再次復(fù)出,但應(yīng)該不會打亂原定的接班計劃,。 華為最初非常類似于聯(lián)想的情形,。李一男很早就脫穎而出成為公司二把手,與任正非情同父子,,接班之勢呼之欲出,。孰料李一男2000年辭職創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò),嚴(yán)重刺痛了任正非,。任正非雖然后來收編港灣,,但對李一男的信任,卻像摔碎的瓷器一樣無可挽回了,。 鑒于任正非持股比例很低,,選擇一個既有能力、又絕對值得信任的接班人至關(guān)重要,。不幸,,李一男事件對任正非的沖擊實在太深,由此,,基于血緣關(guān)系的信任遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他考量,。 讓兒子接班,也可以視作華為EMT(執(zhí)行委員會)成員之間互不服氣之下的一個次優(yōu)解。但幾個可能的接任者之間存在競爭是客觀必然,,也有助于通過賽馬選出好馬,。回想當(dāng)年杰克·韋爾奇選拔接班人時,,也經(jīng)歷了三位候選人之間的痛苦選擇,,最終Jeff
Immelt勝出,另外兩位則離開GE分別到了3M和HOME
DEPOT擔(dān)任CEO,,三人的出路都還不錯,。就此而言,擔(dān)心其他接任者分不出優(yōu)劣應(yīng)該不是任正非選擇兒子接班的主要原因,。 退一步講,,兒子接班未必就不好,IBM沃森父子不就譜寫了商界傳奇嗎,?公眾對華為接班人的關(guān)注,,還有一些特殊原因:其一,東方文化歷來注重父業(yè)子承的傳統(tǒng),,公眾心目中期望不走尋常路的華為能擺脫這一俗套,;其二,華為并非一家公眾公司,,尚未建立透明的公司治理機制,,在這樣的情況下,選擇兒子接班很可能不是因為兒子優(yōu)秀,,而是淪為典型的公司政治,。 臺灣宏碁集團創(chuàng)始人施振榮從創(chuàng)業(yè)之初,就一直在嘗試努力擺脫亞洲文化中一些負(fù)面的文化傳統(tǒng)和觀念,,例如師傅留一手、傳子不傳賢,、害怕失敗,、死要面子等。正如施振榮所言,,“突破傳統(tǒng)文化瓶頸,,最關(guān)鍵的是要跟人性的弱點作斗爭,比如權(quán)力欲,,比如自私,。”
施振榮常說,,“寧可失去控制而賺錢,,不愿控制而賠錢。”1995年,,施振榮更是提出“龍夢欲成真,,群龍先無首”的口號,推進(jìn)授權(quán)管理,。2005年,,施振榮在60歲急流勇退,讓王振堂全面接班,;2008年,,王振堂將宏碁電腦CEO一職交給意大利人蘭奇。施振榮的心胸和遠(yuǎn)見,,非常值得大陸企業(yè)借鑒,。 任正非讓誰接班,是華為公司的內(nèi)部事務(wù),。任正非大可不必為公眾的議論而煩惱,。說穿了,公眾之所以關(guān)注,,一是因為華為是非常優(yōu)秀的企業(yè),,寄托了國人的期望,中國像華為這樣的企業(yè)太少了,;二是因為大家從內(nèi)心里還是希望華為明天能更好,。
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