聯(lián)想是中國最為著名的科技企業(yè)。這家公司由柳傳志創(chuàng)建于1984年,，從漢卡產(chǎn)品起步,，后來轉(zhuǎn)向家用電腦業(yè)務(wù)。到1996年,，聯(lián)想憑借銷售攻勢躋身中國內(nèi)地PC市場占有率首位,。2000年，聯(lián)想在香港上市,，2003年推出新標(biāo)識“Lenovo”,。2004年，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù),，并在當(dāng)年成為2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會的贊助商,。2010年，聯(lián)想推出樂Phone等移動智能終端產(chǎn)品,。2011年,，聯(lián)想超越戴爾成為全球第2大PC廠商,，同年完成了創(chuàng)始人柳傳志向CEO楊元慶的交棒（由后者接任董事長）。2012年,，聯(lián)想的電腦銷量排名世界第一,。2014年，聯(lián)想從谷歌手中收購了摩托羅拉,。
對于普通讀者來說,，聯(lián)想的成長過程、大事記,，想必不會讓他們覺得陌生,。聯(lián)想是家明星企業(yè)，創(chuàng)始人柳傳志和現(xiàn)任掌舵者楊元慶也都是明星企業(yè)家,，這家公司長期高頻率高密度地在媒體曝光,。也正因為此，聯(lián)想的故事被寫過太多次,，再寫一遍,，要帶給讀者以驚喜，或者降低一些要求,，令讀者滿意,，非常困難。讀罷全書,，可以說這本書沒有令筆者失望,。
聯(lián)想為什么要走向全球化？為什么就不能呆在中國內(nèi)地市場,？這兩個問題,，可以用李鴻谷在書中談到的一個細(xì)節(jié)來解答：歐洲人比美國人更快地舍棄了PC業(yè)務(wù)，因為PC業(yè)務(wù)一旦無法做到全球前五,，就會變得毫無意義,。并且，聯(lián)想最近十多年來最主要的競爭對手戴爾和宏碁,，也早就進入了中國內(nèi)地市場,，聯(lián)想如果回避國際化選擇，就無法從中獲得各種機會和資源注入,，也談不上通過“閉關(guān)自守”來守住一畝三分地,。
《聯(lián)想涅槃：中國企業(yè)全球化教科書》一書的第一章主要解釋了此前已經(jīng)被很多人解釋過，但給出的解答并不足以令人信服的問題：IBM為什么非要出售PC,？IBM的解釋是,，該公司早在20世紀(jì)末就下決心轉(zhuǎn)向軟件和咨詢服務(wù)，放棄利潤不大甚至持續(xù)嚴(yán)重虧損的硬件服務(wù)，IBM因此從一家硬件公司變成軟件服務(wù)公司,。這個解釋是對的,，卻不夠充分。李鴻谷在這本書中更為深入發(fā)掘了IBM發(fā)展史,，特別是個人電腦時代后的發(fā)展情況,，給出了更具體的兩個理由：IBM在個人電腦時代建立的商業(yè)模式，事實上培養(yǎng)了兩個分走更多收益的伙伴,，即英特爾和微軟,；IBM在個人電腦時代之前曾因為大型計算機等業(yè)務(wù)，陷入過曠日持久的反壟斷訴訟,，因而在PC行業(yè)再次出現(xiàn)行業(yè)集中度不斷提高的現(xiàn)象時,，擔(dān)心再次陷入訴訟糾紛。
書中第二章簡要描述了啟動國際化步伐之前的聯(lián)想,，從創(chuàng)辦到PC業(yè)務(wù)發(fā)展到全國第一的過程,。至此，包括柳傳志,、楊元慶等聯(lián)想高層，以及這家公司的技術(shù),、營銷團隊的智慧和潛力已經(jīng)被充分激發(fā)了出來,，渠道、產(chǎn)品,、品牌制造已經(jīng)成熟,，但相比當(dāng)時的美國計算機主流企業(yè)，仍然相去甚遠,。并且,，聯(lián)想在2000年前后還經(jīng)歷了一番大費周章，最終慘敗收場的多元化擴張,，是因為這一輪的失利,，才逼迫聯(lián)想重新專注于PC業(yè)務(wù)。
第三章講到了戴爾侵入中國內(nèi)地市場,，第四章回顧了聯(lián)想加入到奧運贊助商行列的過程,。這兩章的內(nèi)容有利于讀者理解聯(lián)想走向全球，啟動全球化的背景,，或者說形勢倒逼產(chǎn)生的壓力,。如果沒有IBM出售其PC業(yè)務(wù)這檔事，聯(lián)想仍需找到啟動全球化戰(zhàn)略的突破口,，很可能會如當(dāng)時其他一些中國企業(yè)那樣,，到歐美市場收購陷入困境的品牌企業(yè)，然后再在交出昂貴學(xué)費、碰得頭破血流之后,，逐漸成熟,。幸運的是，IBM此時主動向聯(lián)想拋出了“繡球”,。
讀到《聯(lián)想涅槃：中國企業(yè)全球化教科書》這本書的第五章,，相信讀者已經(jīng)會為李鴻谷細(xì)致綿密的敘述所折服。IBM當(dāng)時向很多電腦制造商兜售PC業(yè)務(wù),，包括日本的東芝,，何以會把中國的聯(lián)想放在第一位，主動報價,，并在談判中作出了大量實質(zhì)性讓步（特別是品牌授權(quán)）,？本書作者采訪聯(lián)想和IBM雙方相關(guān)人士所了解到的一個主要原因是，IBM和聯(lián)想對PC業(yè)務(wù)的看法其實存在諸多相似之處,，即PC將逐漸成為個人消費品而非商用機器,，IBM擔(dān)心會因為這方面業(yè)務(wù)牽扯太多精力和資源，將IBM
PC出售給聯(lián)想則不僅可以換回一部分資金,，更可以通過IBM
PC業(yè)務(wù)的繼續(xù)良好發(fā)展,，維護IBM的品牌價值。書中第五章還原了雙方就并購展開的多輪談判,，這一過程事實上是聯(lián)想公司中高層獲得最為鮮活的國際化發(fā)展的現(xiàn)場教育的寶貴機會,。
在完成對IBM
PC業(yè)務(wù)的并購后，新聯(lián)想的全球化整合其實一直持續(xù)到2010年,，即聯(lián)想啟動移動互聯(lián)戰(zhàn)略之前,。這是一個最為艱辛，但從結(jié)果來看,，最為璀璨的涅槃過程,。《聯(lián)想涅槃：中國企業(yè)全球化教科書》書中第六至九章就此給予了濃墨重彩的描繪,。從穩(wěn)定原IBM
PC業(yè)務(wù)的員工,，向該部門注入更多資源支持，確保過渡期內(nèi)IBM
PC業(yè)務(wù)不發(fā)生品牌貶值,；到由比爾·阿梅里奧出任CEO期間啟動的大刀闊斧改革,，理順了新聯(lián)想全球戰(zhàn)線；再到楊元慶重新出任CEO,，重啟聯(lián)想多元化戰(zhàn)略,，為推出移動互聯(lián)戰(zhàn)略做好準(zhǔn)備……這幾年里，聯(lián)想的最大收獲,，其實不是外界評論認(rèn)為的從IBM專利庫,、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),、運營模式中獲得了多少好處，而是讓聯(lián)想公司自上而下都加入了國際血液,，柳傳志和楊元慶培養(yǎng)的本土經(jīng)理人也切實經(jīng)受了國際業(yè)務(wù)運作和國際市場的考驗,。
