隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起,，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)在全球化的浪潮下走向國(guó)際,。中國(guó)企業(yè)的跨境并購(gòu)熱潮，背后的根源是原有經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式難以為繼,，跨境并購(gòu)成為穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)的一條捷徑,。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天,，靠的是勞動(dòng)力、原材料和土地資源的推動(dòng),。如今,，勞動(dòng)力成本大幅上升，已經(jīng)超過(guò)很多周邊鄰國(guó)和其他第三世界國(guó)家,。對(duì)原材料資源的過(guò)度依賴導(dǎo)致環(huán)境快速惡化,，發(fā)展不具可持續(xù)性。土地財(cái)政的杠桿撬到極限,，土地資源耗竭,。宏觀層面，中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型，不可避免地要從低附加值的勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)向技術(shù)驅(qū)動(dòng)型,。微觀層面,，不少行業(yè)、企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化,、成本上升,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況大幅下滑。對(duì)技術(shù),、品牌,、管理的大幅提升變成中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。技術(shù)和品牌從何而來(lái),？我們有不少富士康,，但是少有三星，鮮有蘋果,。沒(méi)有未雨綢繆,，臨時(shí)抱佛腳必然難以奏效。在這個(gè)時(shí)候,，眾多企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向國(guó)外市場(chǎng),，以此來(lái)獲取技術(shù)自主能力和品牌創(chuàng)造能力，也就順理成章,。
在過(guò)去二三十年中,，中國(guó)一直是資本輸入國(guó)。直到近兩年,，隨著國(guó)力的增強(qiáng),，外匯儲(chǔ)備持續(xù)突破紀(jì)錄，中國(guó)開(kāi)始悄悄地從資本輸入國(guó)向資本輸出國(guó)轉(zhuǎn)變,。這不僅體現(xiàn)在國(guó)家層面各項(xiàng)對(duì)外戰(zhàn)略投資持續(xù)增加,，也體現(xiàn)在民間資本驅(qū)動(dòng)的對(duì)外投資的金額增加，速度加快,。民間資本驅(qū)動(dòng)型的收購(gòu)從早期的資源類項(xiàng)目為主正逐步多元化,，分別進(jìn)入了商業(yè)和住宅地產(chǎn)、新能源（風(fēng)場(chǎng)和太陽(yáng)能電場(chǎng)）,、農(nóng)業(yè)資源（養(yǎng)殖業(yè)為主要方向）和公用事業(yè)（如機(jī)場(chǎng)）等,。當(dāng)然，民間資本驅(qū)動(dòng)型的對(duì)外投資的提速與近幾年的政策扶持密切相關(guān),，各級(jí)政府從改革開(kāi)放初期以鼓勵(lì)外商直接投資作為主要政績(jī)到今天以鼓勵(lì)對(duì)外投資為風(fēng)向標(biāo),，隨之配套的是從發(fā)改委、國(guó)開(kāi)行到各級(jí)地方政府的鼓勵(lì)措施,。
過(guò)去,，我們只有在新聞和教科書上看到世界500強(qiáng)公司在全球范圍大肆收購(gòu)并借此完成擴(kuò)張與增長(zhǎng),，現(xiàn)在我們也看到越來(lái)越多的中國(guó)公司開(kāi)始學(xué)習(xí)并使用并購(gòu)這一利器，以此來(lái)完成新一輪的增長(zhǎng),。在過(guò)去的一年中,，我們看到中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)很多是以追求企業(yè)增長(zhǎng)為目的，也就是所謂增長(zhǎng)策略（growth
strategy）的并購(gòu),。
世界級(jí)大型公司,，不管是傳統(tǒng)的通用電氣，還是現(xiàn)代的谷歌,，每年都會(huì)有大量的收購(gòu),，少則幾十個(gè)，多則上百個(gè),。這些收購(gòu)表面上看各有不同,，其實(shí)核心訴求基本一致，即維持和增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。但是如何通過(guò)并購(gòu)來(lái)增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)是一門相當(dāng)深的學(xué)問(wèn),。
值得指出的是，即使在美國(guó),，并購(gòu)交易的失敗率也高達(dá)50%,。年輕的中國(guó)企業(yè)家在面對(duì)并購(gòu)這一新戰(zhàn)場(chǎng)時(shí)，可能也會(huì)支付不菲的代價(jià),。
那么阻礙中國(guó)企業(yè)進(jìn)行成功交易的主要因素是什么呢,？或者說(shuō)，我們可能遇到的瓶頸是哪些呢,？筆者認(rèn)為根源在于3個(gè)“M”,。
第一個(gè)瓶頸的M是money，錢,。收購(gòu)要錢,，錢從哪里來(lái),？很多企業(yè)有明顯的并購(gòu)需求,，能找到很好的協(xié)同效應(yīng)，也有不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì),，但是沒(méi)有足夠資金去完成并購(gòu),。錢是多數(shù)企業(yè)要解決的第一個(gè)問(wèn)題。但也有一些企業(yè)在資金問(wèn)題上面臨相反的問(wèn)題：錢太多了,。各級(jí)政府,，從中央到地方都在鼓勵(lì)海外并購(gòu)，政策性銀行,、商業(yè)銀行都給出不同的項(xiàng)目貸款優(yōu)惠政策,。有些企業(yè)恍惚感到錢太多了，不知道如何使用。這個(gè)時(shí)候要有清醒的認(rèn)識(shí),，思索錢是不是真的太多了,，否則很容易陷入交易過(guò)度杠桿化的陷阱。很多美國(guó)公司在杠桿收購(gòu)（LBO）這個(gè)問(wèn)題上是吃過(guò)大苦頭的,，中國(guó)企業(yè)要注意不要重蹈覆轍,。值得警惕的是，一些中國(guó)企業(yè)的對(duì)外收購(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出高度杠桿化的傾向,。如果這個(gè)趨勢(shì)繼續(xù),，我們將來(lái)會(huì)為此付出代價(jià)的。
交易的資金是大錢,，但是這個(gè)M指的不光是大錢,，還有小錢。有些企業(yè)在收購(gòu)上一擲千金,，出手“闊氣”,，但是在一些小錢的問(wèn)題上卻斤斤計(jì)較，比如對(duì)專業(yè)機(jī)構(gòu)的聘請(qǐng)上,。并購(gòu)是個(gè)新課題,，一些企業(yè)家在這個(gè)問(wèn)題上延續(xù)他們當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)候的一貫做法，摸著石頭過(guò)河,。但是并購(gòu)這條河水是有點(diǎn)深的,，若單純依靠摸著石頭過(guò)河，一不小心,，可能就淹死了,。
第二個(gè)瓶頸的M是manpower，人才,。人才不僅包括并購(gòu)交易本身需要的交易型人才,，也包括收購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼纤枰墓芾砣瞬牛徊粌H包括企業(yè)內(nèi)部所儲(chǔ)備的人力資源,，也包括外部團(tuán)隊(duì)的支持,。近年來(lái)，國(guó)際大環(huán)境為中國(guó)企業(yè)的崛起創(chuàng)造了有利的條件,，可謂占得了天時(shí)與地利,，中國(guó)企業(yè)自身需要著重解決人和的問(wèn)題。大多數(shù)企業(yè)到今天,，都應(yīng)該明白人才是第一生產(chǎn)力,，是核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此要以不同的,、適合企業(yè)生存環(huán)境的方法來(lái)獲取和保有人才,�,；驁�(jiān)持自主培養(yǎng)，或斥巨資禮聘,，總之是各顯神通,，吸引人才，留住人才,。
但是,，中國(guó)企業(yè)在之前所遇到的所有“人”的問(wèn)題，基本都在自己所熟悉的土壤,、文化環(huán)境和法律環(huán)境中進(jìn)行,。如今，跨境并購(gòu)帶來(lái)的挑戰(zhàn)是在一個(gè)完全陌生的環(huán)境中解決“人”的問(wèn)題,。能否解決人的問(wèn)題,？如何解決人的問(wèn)題？毫不夸張地講,，這兩個(gè)問(wèn)題基本上決定了交易和整合的成敗,。有些企業(yè)一開(kāi)始對(duì)人的問(wèn)題認(rèn)識(shí)不足，貿(mào)然出擊,，結(jié)果導(dǎo)致交易的失敗,。更糟的是，交易完成了,，但是沒(méi)有合適的人才去進(jìn)行整合和后續(xù)管理,，失敗的代價(jià)更大。
第三個(gè)瓶頸的M是mindset,，心態(tài),。這看上去是一個(gè)很務(wù)虛的話題，卻是很多企業(yè)家面臨的切切實(shí)實(shí)的巨大挑戰(zhàn),。今天,，有能力進(jìn)行跨境收購(gòu)的都是百里挑一，甚至千里挑一的成功企業(yè)家,。突然有一天他們發(fā)現(xiàn)自己居然可以挑戰(zhàn)昔日的行業(yè)巨頭,，并將其收入囊中，不難想象其自我膨脹和滿足感,。在這個(gè)時(shí)候,，能否平衡自我,、擺正心態(tài),，平靜地對(duì)待所有的一切，是企業(yè)家面臨的終極挑戰(zhàn),。這一過(guò)程,，不僅考驗(yàn)著企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)智慧,、管理理念，更考驗(yàn)著他們的人生智慧,。無(wú)論是體育運(yùn)動(dòng),、博弈游戲乃至戰(zhàn)爭(zhēng)或斗爭(zhēng)，頂級(jí)高手過(guò)招時(shí),，心態(tài)博弈尤為重要,。《孫子兵法》說(shuō)：“攻心為上,，攻城為下,。”面對(duì)新的戰(zhàn)場(chǎng),、新的對(duì)手,，若因?yàn)檫^(guò)去的成功而傲慢且無(wú)視一切，驕兵必?cái) ?/P>
當(dāng)然,，畏縮不前的心態(tài)也是不可取的,。一些企業(yè)家守著一畝三分地，覺(jué)得小日子過(guò)得很舒坦,，不想再進(jìn)取,，不想冒任何風(fēng)險(xiǎn)。如果靜態(tài)地看,，這種求安穩(wěn)的態(tài)度無(wú)可厚非,。不幸的是，由于信息化和全球化的巨大影響,，變化是這個(gè)時(shí)代的主旋律,。企業(yè)要么順應(yīng)變化，勇往直前,，要么就是退步和滅亡,。筆者在很多時(shí)候會(huì)建議，如果不思進(jìn)取的話,，索性就退出,，這也許是保留一畝三分地的最好方法。
如果企業(yè)家有心要進(jìn)行跨境并購(gòu),，那么這本書就是必讀的,。這本書不是教科書，但卻是實(shí)戰(zhàn)寶典,，是長(zhǎng)期從事并購(gòu)交易的專業(yè)人員的智慧和知識(shí)的分享,。
沃特（中國(guó)）財(cái)務(wù)集團(tuán) CEO
