如果你是一家公司的CEO,，或擔(dān)任其他管理職務(wù),，又或是位創(chuàng)業(yè)家，都有必要了解如何直面失敗,，如何東山再起,。
直接原因是,，市場的耐心越來越差。上世紀(jì)80年代以來,，首先在美國,，各行業(yè)內(nèi)就掀起了并購潮，甚至有不在少數(shù)的跨行業(yè)并購,，目的很簡單,，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補,，創(chuàng)造更佳的財務(wù)績效,。但并購之后的深層次重組和融合通常難以在短期內(nèi)完成，這并不能簡單概括為新公司的CEO或其他高管的能力不濟或者說不夠努力,，投資者沒有那么好的耐心,，也不會細心甄別。要求公司領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)問責(zé)責(zé)任,，是這種情況下最常見的市場反應(yīng),。
除了并購，還有企業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整,、重大業(yè)務(wù)項目的推進等,，一旦出現(xiàn)波折，公司領(lǐng)導(dǎo)者也會被要求對此負(fù)責(zé)。我們知道,，這是一種基于對公司短期財務(wù)績效的群體心理的表現(xiàn),，典型特征就是短視化，不但會造成公司頻繁調(diào)整高層領(lǐng)導(dǎo)者,，業(yè)務(wù)方針可能因此陷入紊亂,，而且還將倒逼繼任者設(shè)法在盡可能短的時間內(nèi)，用各種方法推高財務(wù)績效,，這成為許多上市公司財務(wù)造假丑聞的起始原因,。
因為市場、資本,、投資者的短視而被逼辭職的企業(yè)家,、創(chuàng)業(yè)家，與那些因為確鑿無疑的嚴(yán)重過失而解職的同行是不一樣的,，前者們完全有理由感到憤懣不平,。舉例來說，美國企業(yè)家克里斯托弗·高爾文出任摩托羅拉CEO時,，為公司制訂了重整計劃,，就當(dāng)計劃即將收獲果實之際，董事會卻失去了耐心,，逼他離開這家由其祖父創(chuàng)建的公司,。繼任者到任后，收獲了摩托羅拉的財務(wù)紅利,，被吹捧為行業(yè)奇才,，這些榮耀與克里斯托弗·高爾文已經(jīng)無關(guān)。并且,，正因為繼任者的碌碌無為,，摩托羅拉才在接下來的幾年里變得平庸，直至陷入破產(chǎn),，先是被谷歌收購,，后來又轉(zhuǎn)售給聯(lián)想。
克里斯托弗·高爾文在被解雇時,，一定倍感尷尬和憤怒,，也很難避免陷入自我懷疑當(dāng)中。公司董事會對他釜底抽薪的處置方式,，嚴(yán)重傷害了他的自尊,。如果你是克里斯托弗·高爾文，當(dāng)時會作何想,，又會作出什么反應(yīng),？你有足夠大的胸懷接納不公的一切,，以強韌的個人意志推動自己完成職業(yè)人生的重新起步嗎？
遭遇過釜底抽薪的,，還有杰米·戴蒙,。他長期追隨華爾街最有權(quán)勢的投行領(lǐng)導(dǎo)者、花旗集團老板桑迪·韋爾,，卻在花旗銀行總裁任上被解雇,，還被規(guī)定了一個時限很長的競業(yè)禁止期,。杰米·戴蒙幾年后重新起步,，獲任另一家華爾街頂級投行摩根大通CEO，并成功帶領(lǐng)公司平穩(wěn)度過了2007-2008年美國金融危機,。杰米·戴蒙遭遇過巨大挫折,，為什么他沒有被自我懷疑和失敗感打垮，是什么支撐他東山再起,？
美國財經(jīng)作家安德莉亞·雷蒙德和帕特里夏·克里薩福利合著的《東山再起》一書,，收錄了美國企業(yè)界十位在職業(yè)生涯中遭受重創(chuàng)，又重新站起來的世界頂級CEO的故事,。這本書深入采訪了這些CEO（或前CEO）,，了解了他們的成長歷程、遭受重大挫折的經(jīng)過,，揭秘了他們?nèi)绾我揽績?nèi)外資源,，逆流而上，實現(xiàn)重新崛起的情況,。
捷藍航空公司創(chuàng)始人大衛(wèi)·尼爾曼在被公司不公正地掃地出門后,，依靠自行創(chuàng)建的服務(wù)哲學(xué)，很快重新創(chuàng)辦了阿蘇爾航空公司,，并大獲成功,。這說明當(dāng)初捷藍航空公司董事會辭退尼爾曼的決定并不理性，而尼爾曼的這種回應(yīng)方式,，即依靠自己認(rèn)定正確的行事方式,、服務(wù)哲學(xué)，再造一個成功企業(yè),，事實上也捍衛(wèi)了他所定義的服務(wù)哲學(xué)的名譽,。
因為行業(yè)調(diào)整帶來的公司績效低迷，嘉信理財公司前CEO大衛(wèi)·波塔克被迫退職,。書作者通過對波塔克等人的專訪,，揭示了波塔克得以快速走出“被炒魷魚”心理負(fù)荷的奧秘。波塔克當(dāng)時對自己的長處和成就,，以及缺點和失敗都作了一番誠實而坦率的自我評估,，他開始轉(zhuǎn)入金融服務(wù)業(yè)的其他行業(yè),，熱衷于慈善公益活動，漸漸擁有了能讓自己放松和喜歡的生活,。這些帶來的生活質(zhì)量,，印證出他的調(diào)整、調(diào)適相當(dāng)成功,，其案例對于企業(yè)家,、創(chuàng)業(yè)家有著現(xiàn)實啟發(fā)性。
帕特里夏·鄧恩選擇的,，是對不公指控作出堅決抗?fàn)�,。在加入惠普董事會后，該公司曝出泄密案,，董事長卡莉·菲奧莉娜去職,，鄧恩獲邀擔(dān)任惠普的非執(zhí)行董事長，卻因同意董事會啟動對泄密事件的調(diào)查,，而被指控犯罪,，為此遭受了一連串的聆訊指控。鄧恩當(dāng)時相繼確認(rèn)乳腺癌,、復(fù)發(fā)卵巢癌,，在這種情況下，她一邊與癌癥抗?fàn)�,，一邊在惠普公司會議,、美國國會等場合據(jù)理力爭，積極爭取家人,、朋友的支持,，在終獲法院賦予的清白后，還廣泛接受媒體采訪,，扭轉(zhuǎn)不利的公眾輿論形象,。
筆者非常贊同書中引述的百特國際公司前董事長兼CEO哈里·克雷默的一席話，商業(yè)競爭太過激烈,，許多CEO的生活就像是“坐在時速200英里的保時捷里,，每天24小時地連軸轉(zhuǎn)”，當(dāng)面臨不公指控,、被逼辭職等遭遇時,，“車突然停了下來,。沒過一會兒,，車沒了”。哈里·布雷默說,，人們要懂得思考轉(zhuǎn)換工作和生活方式,，借助自我反省來探討對過去方式的超越可能,。
