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作者：(美)艾德·卡特姆、埃米·華萊士
出版：中信出版社 |
與史蒂夫·喬布斯共過事的人,，能得到他無保留贊揚(yáng)的人少之又少,，艾德·卡特姆就是其中之一�,？ㄌ啬肥钦l,？是制作了《玩具總動員》、《海底總動員》,、《機(jī)器人瓦力》,、《飛屋環(huán)游記》等膾炙人口動畫長片的皮克斯動畫工作室聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁,。2006年皮克斯加入迪士尼后,，同時擔(dān)任皮克斯動畫工作室和迪士尼動畫工作室的總裁�,？ㄌ啬纷屢粋�個自視極高的天才悄然放下傲慢與偏見,，傾力合作，相互放大各自的才華,，成就了皮克斯公司長盛不衰的商業(yè)奇跡,。
在今年的第87屆奧斯卡頒獎禮上，由迪士尼和漫威合作的《超能陸戰(zhàn)隊》獲得最佳動畫長片獎項,。導(dǎo)演唐·霍爾在獲獎感言中特別感謝制作人,、皮克斯曾經(jīng)的三巨頭之一約翰·拉塞特，而另二位巨頭正是喬布斯和艾德·卡特姆,。皮克斯動畫工作室自創(chuàng)立以來,，創(chuàng)作了14部膾炙人口的動畫長片,，平均票房5.83億美元，拿下了28座奧斯卡獎杯,，7部奧斯卡最佳動畫長片,，7次金球獎。皮克斯能始終保持動畫界王者之位的秘密,，就在于不斷推動創(chuàng)新的創(chuàng)意管理方式,。
當(dāng)今世界各國都力主創(chuàng)新，無論是實(shí)體企業(yè)還是政府機(jī)關(guān),，都注重追求創(chuàng)意,，然而創(chuàng)新與創(chuàng)意知易行難，甚至有時會淪為紙上談兵,，癥結(jié)在于很多人無法打破認(rèn)知局限和跳出思維窠臼,，“作繭自縛卻不自知”。難能可貴的是,，卡特姆和皮克斯公司沖出了“自制的繭”,。
卡特姆26歲時做了一個夢：作為一個計算機(jī)博士兼繪畫愛好者，把電腦技術(shù)應(yīng)用到動畫制作中去,。然而當(dāng)時的動畫公司迪士尼卻對這樣的夢想絲毫沒有興趣,。幾番周折，艾德開始創(chuàng)業(yè),，他拿到了第一筆投資,，開啟了他在動畫制造業(yè)中的創(chuàng)新之旅。創(chuàng)新的第一步是招賢納士,，他的原則是盡可能地招攬比自己更聰明的人,。約翰·拉塞特同為被迪士尼認(rèn)為“太過前衛(wèi)”,，就這樣進(jìn)入了他的團(tuán)隊,。
“打小就渴望成為迪士尼的一名動畫師”的卡特姆，對皮克斯熱愛之情溢于言表：“我習(xí)慣踏著朝陽步入皮克斯動畫工作室,，走過我們討喜的吉祥物‘頑皮跳跳燈’高近6米的雕塑,，進(jìn)入雙開門，走進(jìn)天花板由玻璃制成的華美壯觀的中庭……我完全被這里處處滲透的獨(dú)一無二的氛圍折服了,。雖然這條路我已走了成千上萬次,，卻從未感到厭煩�,！蔽覀兛偸浅珜�(dǎo)“干一行,、愛一行”，好比讓一個人與另外一個毫無共同語言的人整天“抬頭不見低頭見”,，朝夕相處就一定能夠培養(yǎng)出感情,？要讓更多的人實(shí)現(xiàn)“愛一行,、干一行”，社會必須破除體制機(jī)制上的束縛障礙,。
一個管理者,，除了對所從事事業(yè)富有激情之外，更應(yīng)在凝聚團(tuán)隊力量方面發(fā)揮主導(dǎo)作用,�,？ㄌ啬房芍^“魚與熊掌兼得”，他大刀闊斧清除創(chuàng)意路上的“絆腳石”,，直奔創(chuàng)新主題,。卡特姆之所以在皮克斯能夠如魚得水,，是因為他營造了一種獨(dú)特的公司文化氛圍：捍衛(wèi)創(chuàng)意旅程,、力爭抵達(dá)成功目標(biāo)。
傳統(tǒng)或世俗觀點(diǎn)認(rèn)為,，作風(fēng)過硬,、紀(jì)律嚴(yán)明是高質(zhì)量完成工作任務(wù)的保證。皮克斯高層并未將此奉為圭臬,，他們認(rèn)為,，管理者必須在管控上放松一些，而不是越緊越好,。幾乎每一個人都從內(nèi)心渴望自由,，不喜歡被管制，猶如草木自由生長才能茁壯挺拔,，人在自由奔放環(huán)境下,，才能心靈舒展、精神無阻,，從而激發(fā)創(chuàng)意無限的聰明才智,。反之，管制嚴(yán)厲會使人感到壓抑,，將窒息創(chuàng)新求變的思想火花,。而且越是通過種種所謂嚴(yán)密的紀(jì)律管控員工，越是逼迫人們?nèi)プ非笮问缴系臇|西,，越有可能將真正有價值的內(nèi)容忽略直至淡忘,。
皮克斯非常看重有個性的聲音,，認(rèn)定那些放蕩不羈甚至異想天開的感覺,，往往就是成功的法寶。每當(dāng)卡特姆與喬布斯觀點(diǎn)相左時,，經(jīng)過他鍥而不舍的辯論,，會出現(xiàn)以下三種情況：一是喬布斯回話“哦好,，我明白了”，然后提供所需支持,；二是卡特姆意識到他才是對的,，也就不再說服他；三是雙方都不愿妥協(xié),，“我”就不管那么多,，直接按自己的提案去做。每種情況出現(xiàn)的概率相同,，一旦碰到第三種情況,，喬布斯絕對不會質(zhì)疑“我”。以喬布斯為卓越代表的皮克斯高層管理者在此體現(xiàn)出兩點(diǎn)過人之處：允許下屬在上司面前發(fā)表不同見解,；當(dāng)下屬堅持己見按照自己的意志去做事,，他都包容尊重。
喬布斯與皮克斯的做法,，應(yīng)該是他們生活社會的鏡像與縮影,，他們不怕“刺頭”，就怕沒個性,。這恰是我們生活的土壤最缺乏的基因,，別說鮮有下屬與領(lǐng)導(dǎo)爭論，就算上下級意見相左,，也總是從屬于“領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)都是對的”原則,；假如下屬違背領(lǐng)導(dǎo)意志憑自己想法辦事，不被扣上“目無領(lǐng)導(dǎo)”或“自由主義”的帽子才怪呢,。喬布斯懂得尊重下屬的熱情,，下屬才會有不會枯竭的創(chuàng)新熱情；在處處唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻的地方,，只需要按部就班創(chuàng)新熱情勢必日益消退,。
皮克斯管理者能勇于承認(rèn)自己的無知。有這樣的自知之明,，他們就會將專家,、人才的意見放在第一位,，在具體業(yè)務(wù)拓展上放手讓專家與人才施展才華,，讓其產(chǎn)生“天高任鳥飛”感覺�,？稍谖覀冞@里,，不少人一旦走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，不僅立馬成了專家,，還會成為通才,，無論走到哪里抑或哪個行業(yè)都能指導(dǎo)工作,，而那些真正的專家在他們面前倒成了“忠實(shí)的聽眾”。我有時在想,，領(lǐng)導(dǎo)到處指導(dǎo)工作該有多累�,。〕鲥e的幾率又會有多高,！
在創(chuàng)意面前,，職位和級別毫無意義：這就是卡特姆的理念。為此,，他將無形中顯出座位等級尊卑的長條會議桌換成使“溝通更加順暢,、眼神交流也更多”的正方形桌子，又將代表了人員等級的席次牌撤掉,，讓與會者都能踴躍發(fā)言,，在不斷修正錯誤、吸取教訓(xùn)中一路前行,。很多地方開會,，哪怕是經(jīng)驗交流會或者座談會，也千篇一律是領(lǐng)導(dǎo)坐在主席臺上或主席位上,，面前擺放著顯眼的姓名牌,，其他參會者黑壓壓地坐在領(lǐng)導(dǎo)對面或者下面。在會上,，領(lǐng)導(dǎo)要做導(dǎo)向性講話,，座談結(jié)束又要做總結(jié)性講話，當(dāng)然要分“一,、二,、三、四……層次”,。有時為了給領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表總結(jié)講話預(yù)留足夠時間,，一些參加座談?wù)呔臏?zhǔn)備的發(fā)言“因為時間關(guān)系”而作罷。開會使用什么桌椅,、是否擺放姓名牌,，雖然只是一種形式，但這些習(xí)焉已久直至習(xí)焉不察的事,，何嘗不折射出人們心目中根深蒂固的等級秩序,？所以，撤掉抬眼可見的長條桌與姓名席次牌之后,，更該撤掉人們思想中的“長條桌”與“席次牌”,。
我以為，這正是《創(chuàng)新公司》對我們最有益的啟示：每個人都應(yīng)時時反省自身思維與方法局限性,，永遠(yuǎn)不要自以為是,；在專業(yè)人才面前,，任何人都不要指手畫腳班門弄斧；大家都有責(zé)任為促進(jìn)社會公平出力,。等級是創(chuàng)意的攔路虎,，等級森嚴(yán)的環(huán)境是創(chuàng)意和夢想的天敵。
