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作者：（日）巖谷英昭
出版社：知識產(chǎn)權(quán)出版社 |
市場風(fēng)云難測,，曾經(jīng)風(fēng)光一時的日本家電企業(yè)進(jìn)入21世紀(jì)后明顯創(chuàng)新乏力,，弱勢顯現(xiàn),。2011年，松下,、夏普、索尼等日本家電行業(yè)三巨頭分別出現(xiàn)了7722億,、3760億,、4566億日元的虧損額。后續(xù)年度業(yè)務(wù)雖略有起色,，但前景仍不明朗,。這些曾經(jīng)傲視全球家電企業(yè)的三巨頭，如何由高高的神壇跌落塵埃,？究竟多少沉疴痼疾造成了今天的局面,？
凡事皆有因而起。如同日本家電企業(yè)崛起一樣,，其衰退也同樣有著獨(dú)具一格的日本特色,。正所謂“愛之深、責(zé)之切”,，曾負(fù)責(zé)松下國外營銷業(yè)務(wù)40余年的松下重臣巖谷英昭在深感痛心之余,，祭出了《松下幸之助在哭泣》的大旗，直指以松下為代表的日本家電企業(yè)的種種弊病,，痛陳松下電器因背棄松下幸之助先生的核心思想而犯下種種錯誤,。巖谷英昭以一顆赤子之心，傾自己一生職業(yè)心得,，為日本家電企業(yè)開出了具體的治病之方,，書中提到的不論是批評還是建議，都值得中國企業(yè)反思,、警醒,。
綜合書中所述，日本家電企業(yè)的衰落受制于內(nèi)外雙重因素的影響,。從外部環(huán)境看原因有三：數(shù)碼技術(shù)迅猛發(fā)展,，縮近了家電企業(yè)間的技術(shù)差距，不僅令日企技術(shù)優(yōu)勢迅速被攤平,，而且為經(jīng)營靈活的新企業(yè)快增成長創(chuàng)造了條件,；日元升值令日本家電的價格在降聲一片的國際家電市場上更顯“鶴立雞群”,，由備受追捧的寵兒直降為被邊緣化的滯銷商品,；中國、韓國家電產(chǎn)品各具優(yōu)勢,，在國際上已經(jīng)擁有了足以匹敵甚至超過日本家電商品的號召力,，與日本形成了鼎足而立的競爭格局。
筆者以為外因永遠(yuǎn)不是決定因素，如果能夠適應(yīng)外界環(huán)境的變化,，及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,，未雨綢繆把握時機(jī)，日本電器企業(yè)憑借曾經(jīng)的品牌優(yōu)勢,，完全有機(jī)會在數(shù)碼家電,、智能家電領(lǐng)域領(lǐng)先一程。只可惜日本家電企業(yè)頭頂過去榮耀光環(huán),，遲遲不愿夢醒,，更不愿正視風(fēng)起云涌的國際競爭環(huán)境，錯失了一次次先發(fā)制人的時機(jī),。相較外因,，內(nèi)因才是導(dǎo)致日本家電企業(yè)沒落的根本癥結(jié)所在。
日本這位在技術(shù)上習(xí)得了120分的學(xué)生,，并未習(xí)得西方企業(yè)創(chuàng)新精神的精髓,，也未習(xí)得美國以一個支點(diǎn)撬動世界的本領(lǐng)。在向西方學(xué)習(xí)并實現(xiàn)技術(shù)趕超之后,，日本企業(yè)再度在自己周圍筑起了高墻,，以防外界窺視自己的技術(shù)秘密。這一點(diǎn)從其垂直整合型經(jīng)營方式上便可窺見一斑,。日本家電企業(yè)大多全面涉足上,、下游產(chǎn)業(yè)，不愿外部企業(yè)分享產(chǎn)業(yè)鏈條上利潤,，也不愿外界看到自己的內(nèi)里乾坤,。“小家碧玉”心態(tài)也恰是日企在互聯(lián)網(wǎng)時代無所作為的原因所在,。
如果世界仍然處于幾百年前的緩慢變化當(dāng)中,，日本的這種做法或許短期內(nèi)難見劣勢，但在技術(shù)變革如此迅猛,、國際合作如此緊密的今天,，企業(yè)一旦將自己與世界相隔絕，其創(chuàng)新力,、洞察力,、市場適應(yīng)力必然直線下降。
日本作為亞洲的先富裕國家,，其人工成本必然經(jīng)歷了領(lǐng)漲期,，而日本的垂直整合經(jīng)營方式，讓在生產(chǎn)鏈條層層累積的人工成本推高了最終產(chǎn)品銷售價格,。當(dāng)技術(shù)的差距被攤平,，當(dāng)人們不再以“耐用”衡量產(chǎn)品價值，商品價格便成了決定消費(fèi)者購買與否的主要因素。顯然,，日本家電企業(yè)偏高的價格令其喪失了性價比優(yōu)勢,，在國際市場上并不叫座，而日本國內(nèi)的用戶雖偏愛國貨,，但怎奈日本并不具備龐大的人口基數(shù),，失去世界市場便意味著日本家電企業(yè)無法依靠規(guī)模效應(yīng)攤低生產(chǎn)成本。
松下幸之助著名的“自來水理論”——讓所有家電都實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn),，讓家電變得如自來水一樣普及且價格便宜,，讓人人都會過上幸福生活。這一美好設(shè)想顯然不僅沒有在松下電器身上實現(xiàn),，反而日企家電在國際市場上價格不具競爭力,，難怪作者會為此書取名《松下幸之助在哭泣》。松下幸之助先生的理想和松下電器企業(yè)采取的行動正在背道而馳,。
松下幸之助視員工為企業(yè)第一財富,，從員工進(jìn)入企業(yè)的第一天便開始提供持續(xù)不斷的培訓(xùn)，為其提供成長空間,，并提出了“造物先造人”的立企思想,。正因如此，松下電器才安然度過了1929年的大蕭條,。當(dāng)時松下幸之助將員工上班時間減少了一半,，卻全額支付薪資，此舉感動了所有的員工,，全員利用休息時間拜訪客戶,、推銷產(chǎn)品，只用了兩個多月就處理掉了庫存,，幾個月后生產(chǎn)訂單紛至沓來,。這場危機(jī)，不僅沒有令松下電器損失元?dú)�,，反而增加了企業(yè)的凝聚力,。
反觀當(dāng)下，松下電器的管理當(dāng)局背離了企業(yè)對員工曾經(jīng)“終身雇用”的承諾,，每遇危機(jī)便大開裁員之門,，視職工為企業(yè)的經(jīng)營負(fù)擔(dān)，甚至有人放出“勞務(wù)費(fèi)就是變動成本”的豪言,�,！安脝T”是一柄雙刃劍，它可以迅速縮減企業(yè)開支,，在財務(wù)報表上打出一個漂亮的數(shù)字,，但同時在裁員浪潮中也會流失一批優(yōu)秀人才，即使留用者也會心有戚戚,。作者講述從松下流失的一批優(yōu)秀員工,，被亞洲其他企業(yè)以高薪聘請，迅速成為新入職企業(yè)的骨干,，在企業(yè)發(fā)揮出重要作用,。伴隨人才的流失，企業(yè)的技術(shù)秘密,、客戶群也將不可避免地流失,，這種連鎖反應(yīng)是不可避免。
作者半生經(jīng)歷苦思的經(jīng)營良策,，基本源自松下幸之助先生的思想,，可惜的是在老先生身后，他的“自來水理論”,、“造物先造人”等理念,，皆被企業(yè)繼任者背棄。作者認(rèn)為,，如今要想扳回日本家電企業(yè)的敗局,，并不需要花枝招展的招式，只需重新拾回老先生的核心理念,，重溫老先生的待人處事的寬厚之風(fēng),，仍能治愈日本家電業(yè)的沉疴舊疾。在動蕩的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境里,，日本家電企業(yè)仍有復(fù)興的希望,，除此還需加緊與世界融合的步伐。在市場動向上,，不能再以逼仄的日本國民消費(fèi)習(xí)慣看世界,，產(chǎn)品的評判標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)當(dāng)與時俱進(jìn)；在經(jīng)營模式上,，也需要放下姿態(tài),，與合作伙伴建立良好關(guān)系，建立良好的企業(yè)生態(tài)環(huán)境,；在銷售渠道上,，放下“高貴”的矜持，接接市場的地氣,。這不僅是打開市場銷路的需要,，同時也是了解市場風(fēng)向的必修功課。書中未特意提及的是作為家電企業(yè)更不應(yīng)忽視創(chuàng)新的重要性,，率先發(fā)現(xiàn),、引領(lǐng)消費(fèi)者的需求是在競爭激烈的紅海領(lǐng)域脫穎而出,，駛?cè)胨{(lán)海的不二之方。另外,，還需正視的是日本企業(yè)的品牌影響力正在流失,，企業(yè)若不重新為品牌做定位，為品牌持續(xù)不斷的注入生命力,，他們很快會被互聯(lián)網(wǎng)的原住民所淡忘,。
于中國讀者而言，這是來自日本企業(yè)的自醒書,，同時也是一面透光鏡,，一面讓我們看到日本電器企業(yè)的前車之鑒，一面讓我們看清自己在國際分工合作大舞臺中的地位,。何時我們能夠擁有超越蘋果,、三星的品牌、擁有能夠改變世界的創(chuàng)新力,、創(chuàng)造力,，我們才能真正獲得世界的尊重。
雖然中國的低成本優(yōu)勢正在漸漸消失,，但中國產(chǎn)業(yè)工人的職業(yè)素養(yǎng),、技能正在日漸提升，如此良好的性價比在未來一段時間內(nèi),，仍然具有相當(dāng)?shù)谋容^優(yōu)勢,。友商擇其利而來，我們除精誠合作以外,，是否還應(yīng)建立屬于自己的產(chǎn)業(yè)體系,，打響自己的產(chǎn)業(yè)品牌，激發(fā)自己的創(chuàng)新活力,？未來,，我們當(dāng)如何與國際伙伴合作，如何為自己重新定位,，仍是中國企業(yè)家不能回避的選擇題,。
