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作 者：金伯揚
出版社：中國經(jīng)濟出版社 |
從中國制造到中國創(chuàng)造,，距離有多遠？
有人說，很簡單,，從中國制造到中國創(chuàng)造,，無非就是一個品牌和一個LOGO的距離。以前是給別人代工生產(chǎn),，現(xiàn)在貼上自己的品牌,；以前做出口生意,，現(xiàn)在做國內(nèi)市場,，產(chǎn)品還是自己的，質(zhì)量同樣也是符合國際標準,，市場也將會是自己的,。
如果你是OEM工廠的老板，如果你是這個思路,，那提醒你一句：你最好斷了做品牌的念頭,，如果你不信，那你的品牌之路,，注定是死亡之路,。
我們接觸到的很多做過品牌轉(zhuǎn)型的工廠老板，他們都有一個切膚之痛：從中國制造到中國創(chuàng)造,，其間的距離,，是生與死的距離。
他們中的大部分是燒了大把的錢后折戈而返,，品牌之路成為心中永遠的痛,，轉(zhuǎn)型成功者寥寥無幾。
代工工廠面臨的形勢非常嚴峻,，有一句話也許你不認同,，但是現(xiàn)實狀況就是這么殘酷
對絕大多數(shù)工廠而言，面臨著一個兩難選擇：轉(zhuǎn)型是找死,，不轉(zhuǎn)型是等死,。
有很多工廠死在了等待的路上。從2011年開始,，媒體不斷報道的多地企業(yè)的倒閉潮,，大部分就是傳統(tǒng)的工廠企業(yè)。我們沒有去考證那些報道,，也不想列舉相關(guān)的數(shù)字,。不過，從珠江三角洲的工廠生存現(xiàn)狀來看,，就知道媒體的報道并非空穴來風,。制造業(yè)集群區(qū)域的工廠關(guān)門倒閉的案例，遠遠比媒體報道的悲壯，也更加讓人沮喪,。
命運的轉(zhuǎn)折開始于2008年,，金融風暴席卷全球，中國的出口型工廠是最直接的連帶震動者,。有一個老板比喻工廠是“受擠壓的夾心層”,，上游原材料大幅上漲，下游國外品牌的消費市場受到金融風暴的沖擊影響到消費市場,。而面對消費者,，產(chǎn)品的價格又不能隨便提高，國外品牌商的首要策略就是壓低OEM工廠的出廠價,。來自上下游的同時擠壓,，讓工廠喘不過氣來。
屋漏偏逢連夜雨,，人民幣持續(xù)升值,，能源、勞動力成本一漲再漲,，中國代工工廠的競爭優(yōu)勢日趨下降,。
趕訂單時代，是一個幸福的時代,，即使用足了機器,、用盡了人力，甚至需要找其他的工廠進行外包,，工廠也做不完紛至沓來的國外訂單,。收益上的繁榮景象和內(nèi)心的幸福，很快就掩蓋了管理上的不足,。大部分工廠老板絲毫不會懷疑“明天會更美好”
不斷擴充工廠規(guī)模,，對工廠中最基礎(chǔ)的管理工作卻怠于多費心力。
在過去的10多年里,，這種以低勞動力成本為優(yōu)勢的代工模式的高速發(fā)展,，成為中國經(jīng)濟中最活躍的力量，帶動了中國經(jīng)濟的高速發(fā)展,，也讓世界認識到了“MADE IN
CHINA”,。
然而，幸福是短暫的,。當訂單的數(shù)量和價格均出現(xiàn)下滑的時候,，工廠老板們才發(fā)現(xiàn)寒風來襲，不過,，這時大家的感覺只是打個噴嚏而已,，并沒有太在意。而接下來的氣溫直降，讓很多老板發(fā)現(xiàn)原來這是一場難以治愈的重感冒,。變化沒有預(yù)兆,，卻讓人無法抗拒，不少人措手不及,，甚至有人束手無策,。
在供不應(yīng)求的時候，盡管實行的是粗放式,、原生態(tài)的管理,，可觀的利潤讓管理上的漏洞成為微不足道的小事。當市場出現(xiàn)逆轉(zhuǎn),，訂單數(shù)量銳減,，價格不斷走低,，招工成為難題
各種困境集中在一起時,，工廠在管理上的先天不足便暴露無遺，直接后果就是利潤出現(xiàn)赤字,，威脅到工廠的生存,。
出口持續(xù)低迷，成本居高不下,，傳統(tǒng)制造業(yè)承受著2008年金融風暴以來最大的經(jīng)營壓力,。很多企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略以圖自保，通常的做法是：縮減生產(chǎn)規(guī)模,、保留研發(fā)機構(gòu)和行政辦公機構(gòu),，等待形勢好轉(zhuǎn)。
OEM工廠面臨的問題,，不是個別企業(yè)的問題,，而是全球經(jīng)濟一體化進程中所有以低勞動力成本為優(yōu)勢、以代工為模式的企業(yè)所面臨的共性問題,。中國制造業(yè)普遍面臨著成本上升的壓力,，面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的緊迫性。
無論是被迫轉(zhuǎn)型,，還是主動轉(zhuǎn)型,，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢在必行。那么,，怎么轉(zhuǎn)型,？轉(zhuǎn)型到哪里去？轉(zhuǎn)型能夠成功嗎,？任何一個工廠都回避不了這些問題,，都將面對一個“陣痛”的轉(zhuǎn)型期。
思路決定出路。
有些企業(yè)害怕“陣痛”,，或苦于找不到止痛的方法,，于是，選擇了關(guān)閉工廠,，徹底退出制造業(yè),。對大部分企業(yè)而言，這種做法不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，應(yīng)該是失敗,。
有些企業(yè)轉(zhuǎn)型為精細化的管理，向管理要效益,，在生產(chǎn)流程,、質(zhì)量控制、技術(shù)創(chuàng)新等方面苦下內(nèi)功,。扎根在制造業(yè)的土地之上,，通過精細化的基礎(chǔ)建設(shè)，最終實現(xiàn)規(guī)�,；陌l(fā)展之路,。
有些企業(yè)將注意力向產(chǎn)業(yè)鏈的下游轉(zhuǎn)移，從單純的生產(chǎn)者,，轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)者,、品牌擁有者以及市場運營者，在終端消費市場與對手一決高下,，從中國制造轉(zhuǎn)型為中國創(chuàng)造,。
工廠的品牌之路，是希望之路,，同時也是風險之路,。
很多工廠并沒有弄明白做品牌的規(guī)則，沒有研究做品牌的核心內(nèi)容,，而是匆忙抽調(diào)一批人馬,，成立品牌部，將自有品牌快速撒向市場,，其結(jié)果可想而知：快速上陣,，旋即全軍覆沒。
因此,，那些“摸著石頭過河”,，最終轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，其經(jīng)歷顯得難能可貴,，其轉(zhuǎn)型的思路和路徑方顯得意義非凡,。
本書以“親親我”作為案例,，進行了兩個方面的探討和思考：工廠如何轉(zhuǎn)型做品牌、傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型做電子商務(wù),，并且從戰(zhàn)略層面和操作層面進行了分析,。
中國經(jīng)濟的崛起，需要更多的中國創(chuàng)造屹立于世界市場,，中國力量的提升,，需要更多的中國品牌塑造商業(yè)價值和社會價值。但愿拙作能夠給您帶來一點啟示,。（文章有刪改）