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作 者：（美）查倫·李
出版社：機械工業(yè)出版社 |
有一次給某單位授課,，談及如何應對網(wǎng)絡輿情,、媒體到訪，筆者提出了“三不原則”：不能敵對思維,，不能圍追堵截,，不能避之不及,。
實際上，社會化媒體（應用）給政府執(zhí)政,、企業(yè)經(jīng)營,、團體運作帶來了全新的挑戰(zhàn)，當然也蘊含了機遇,。不僅僅是個人在生活,、工作上感受到了前所未有的變化，機構組織也日漸意識到新媒體對自身的影響,，并且懂得直面現(xiàn)實,、思變創(chuàng)新。正如IT人士仍在積極探索Web2.0商業(yè)模式,，面對信息化浪潮,，人們同樣在尋找出路，包括如何化被動為主動,，如何更好地順勢而為,。
在美國乃至世界多數(shù)國家正受到網(wǎng)絡效應的沖擊。例如,，查倫·李在她的新著《開放：社會化媒體如何影響領導方式》中,，一開篇就提到了“卡特利娜”颶風后，美國民眾對“有關部門”拋出的質(zhì)疑與非議——為什么這個國家沒有更多的應急準備,？為什么這個世界上最富有國家的公民在災難確鑿無疑地發(fā)生后,，被拋棄了長達數(shù)日之久？后者矛頭直指美國紅十字會,，關于它的各種詆毀謾罵,、流言蜚語不絕于耳。但人們看到了事情的開頭,，未必猜到它的結果,。隨后的發(fā)展是，該紅十字會聘用溫迪·哈曼作為首席社交媒體經(jīng)理,，全權負責危機公關與善后事宜,。具體細節(jié)不表，但成效甚好,。用查倫·李的話來說,，“這個故事的迷人之處在于,，美國紅十字會開始參與社交媒體活動是為了控制它，但是隨著時間的推移,，他們意識到更好的方式是開放，并與社交網(wǎng)站上的用戶互動,�,！�
這是查倫·李的評價，也構成了全書的核心,，沒錯,，如書名所示——開放。但開放有很多種,，本書則是“一本關于領導者如何通過開放獲得成功的書”,。說得再確切點，領導者如何以開放的心態(tài)面對社交技術,，并有效地使用社交媒體去改善領導方式,、提升領導能力，確保自己做正確的事以及正確地做事,，卓有成效,。
如果對查倫·李稍有了解，應該知道《開放》是她的第二本書,，之前一本是其與喬�,！へ愔Z夫合著的《公眾風潮：互聯(lián)網(wǎng)海嘯》，該書曾獲亞馬遜網(wǎng)站與《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志共同提名的“2008年度最佳商業(yè)書籍之一”,，《商業(yè)周刊》“2008年度最佳創(chuàng)意和設計書籍”獎項,，而且還成為當時的暢銷書籍�,！堕_放》系《公眾風潮》的姊妹篇,，在內(nèi)容上延續(xù)了后者。倘若說,，《公眾風潮》關注社會化媒體的商業(yè)應用,，那么《開放》則是談新技術對管理的輔助�,！八麄兿Ｍ幸槐灸軌蚋嬖V組織管理者如何改變,，如何使組織變得更加開放的書�,！辈閭悺だ顚懙�,，“無論一項技術多么振奮人心，無論關系網(wǎng)具有多大的潛力,，面對頑固的企業(yè)文化,，沒有正確的組織和恰當?shù)念I導力,，任何數(shù)字技術戰(zhàn)略都將注定失敗�,！痹诖苏Z境下,，與其說這本書是在講技術，倒不如說是在論管理,，這也正是它與《公眾風潮》最本質(zhì)的區(qū)別,。
在書的隨后篇幅，查倫·李著重介紹如何制定開放策略,、如何打造開放文化以及如何研修開放式領導,。論證過程中，李通過諸多公司實例,，譬如微軟,、Facebook、麗嘉酒店,、戴爾,、福特、惠普,、富國銀行,、思科、柯達,、寶潔等,，全面考察了新技術對領導方式的具體影響。在她看來,，開放不僅僅只是思想層面的頌歌或是哲理（更不是口號）,，而是經(jīng)過深思熟慮的嚴密方法，是一整個系統(tǒng)的組織架構,。
不過,，話說回來，開放并不代表著全部的透明,、公開甚至暴露,，也不是說，沒有任何商業(yè)秘密可言,，競爭對手可以接觸到全部信息,。開放是一種態(tài)度，是一種方式,，也是一種策略,，其目的是幫助公司通過新媒體技術變得更加高效、果斷,，從而獲得更多收益,。多少年來,，像彼得·德魯克、湯姆·彼得斯,、約翰·科特,、沃倫·本尼斯、約翰·加德納等管理學家都試圖揭開領導力的神秘面紗,，查倫·李的《開放》無疑為領導力學研究注入了新的元素,。她向人們展示了新媒體時代下管理者所需面臨的課題：要么開放，要么滅亡,！