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作者：（美）科里·帕特森 約瑟夫·格雷尼 羅恩·麥克米蘭
艾爾·史威茨勒
出版：機械工業(yè)出版社 |
你可能不陌生以下場景：
你的上級獨斷專行,，給公司業(yè)務帶來了很大損失，你覺得有必要向他（她）明確提出,，但擔心公開反對他（她）的意見或當面討論會帶來打擊報復,；
公司不少管理規(guī)定，被你的同事置若罔聞,，你很想提醒他們遵守制度,，又不愿意成為大家眼中的怪胎。
你的先生（太太）不肯跟你好好說話,，當你提出某些需要他（她）參與承擔的事情時,，他（她）要么說不必擔心，要么說你理解錯了,，要么允諾完成卻從不付諸實際行動,。
你的下屬自認為工作成績一流，每次都爭著承攬加班或其他緊急工作事務,，但實際上他（她）的績效十分糟糕,，你覺得很難據(jù)實相告,。又或者，你的下屬中有人是有名的刺頭,，誰要跟他（她）指出問題,，就會惹來一番大吼大叫，上級中還有人庇護他（她）,，你不知道怎么領導這樣的下屬,。
你的領導總是不顧實際情況給你安排過量的任務，你每次都得犧牲大量的個人時間才能完成,，你曾嘗試委婉的表達不滿,，被說成是缺乏團隊意識和上進心。
……
這些場景都可以概括為“關鍵沖突”,，即與對方展開的有關責任問題的面對面交流,。如果你處理得當，不僅可以順利解決問題,、厘清責任,，而且還能獲得對方的好感，提升自己的人際關系及職場威信,。問題就在于,，很少有人能夠處理好上述問題�,？梢哉f,，大部分家庭問題、團隊問題和組織問題的核心都在于,，當事人缺乏面對關鍵沖突的能力,。有些人試圖逃避問題或試圖先發(fā)制人，用粗暴對待粗暴,，都只能激化事態(tài),，讓自己和組織（家庭）為此付出慘痛代價。
應對關鍵沖突時,，一個人剛開始幾秒的行為表現(xiàn)決定著后面的發(fā)展方向,。換言之，如果你設定了錯誤的基調或狀態(tài),，后面就很難再扭轉形勢了,。反過來，要正確應對關鍵沖突,，應當克制自己的負面情緒,，不要不假思索地認為自己完全正確，而應該把注意力放在事情的原委上,。需要注意的是,，許多人雖然聲稱自己對事不對人,，但根本沒有去控制自己遇到問題時，將原因歸咎于對方的品質而不是行為本身,，也就是說,，遇到問題，首先判定對方是壞人,，推導出壞人才會做壞事的結論,，然后就要去“清算”壞人壞事。
美國斯坦福大學組織行為研究專家科里·帕特森領銜所著的《關鍵沖突：如何把人際關系危機轉化為合作共贏》一書就此提出的建議是,，我們要設法放慢節(jié)奏全面分析出現(xiàn)問題的原因,，包括審視自我、外部條件,、對方能力等情況,，更為準確的洞悉事情原委。
應對關鍵沖突,，容易陷入的誤區(qū)包括：兜圈子（例如在交談中談論其他事,，突然切入責任問題的有關事件，這只會被對方視為設下的圈套）,，打啞謎（旁敲側擊,，意在削減可能引發(fā)的沖突的激烈程度，但同樣可能造成對方的誤讀）,，諉過他人（最常見的就是公司中層領導安排下屬加班時，說成是公司高層的安排）,，等等,。這些做法無助于在關鍵沖突剛啟動時，建立起正確的討論氣氛,；你應該做的是創(chuàng)造一個安全的開場,，試探性向對方描述你的看法，明確提出疑問,。在這一環(huán)節(jié)中,，要特意避免讓對方感覺到歧視或主觀化的指控，設法形成彼此尊重,，不要在問題現(xiàn)象上糾纏,。
進入到問題解決流程，你要做的,，是幫助對方付諸行動,。要讓對方改變錯誤做法乃至于立場，不能僅僅憑借所謂的個人魅力,，也不宜過于強硬的強調權力,，催促式的話語更是大忌,。《關鍵沖突：如何把人際關系危機轉化為合作共贏》為此提出的建議是,，正確發(fā)揮影響力,，從（對方）自我、他人和外部環(huán)境三方面進行探索,，找到更好的激勵他人行動的因素,，比如，你可以提示應完成的事務當下的價值,，也不妨探究對方延續(xù)現(xiàn)有做法的短期收益和長遠損失,，幫助對方探索實現(xiàn)長期利益的路徑，找出對方行為的潛在受害者,。如果對方的現(xiàn)有行為必須處罰,，則應說明對方如果繼續(xù)這種做法可能出現(xiàn)的后果、保證處罰依據(jù)規(guī)章而非你個人的好惡而作出,、堅持到底絕不猶豫,。
無論是職場環(huán)境，還是家庭環(huán)境中,，許多人明明有能力履行一定的要求,，卻因為種種原因放棄，因此要推動對方信守承諾,�,？尚械霓k法是，幫助對方簡化問題,，即對問題進行詳細分析并尋找多種解決方案,，或找出對方掩飾或忽略的潛在問題，進而激勵對方形成更強的解決問題動機,，制訂計劃,，商定開展后續(xù)檢查的方案。