《關鍵對話》
作者：[美]科里·帕特森等
出版：機械工業(yè)出版社 |
我們(作者)并沒有把全部時間用來研究關鍵對話,。實際上,，我們一開始是以不同的研究主題來探討組織與人員卓越之處。我們發(fā)現(xiàn),，如果我們知道了為什么某些人比其他人效率更高,，那么我們就可以學習他們的做法,，克隆他們的做法，并將其傳播給其他人,。
為了找到“成功的源泉”,，我們開始上路。我們讓人們說出誰是他們心目中最有效率的同事,。事實上,，在過去的25年中，我們訪問過2萬多人,。我們要找的不是那些有一點影響力的人,，而是那些遠遠比其他人更有影響力的人。
每次當我們把名字列出來時,，規(guī)律就出現(xiàn)了,。有些人得到一兩個同事的提名，有些人被提到五六次,。這些人的影響力不錯,，但并不是公認的表現(xiàn)最好的人。還有一些人被提名30多次,，這些人才是最好的——是他們領域里的精神領袖,。有些人是經(jīng)理或主管，而有些人什么都不是,。
在會見中,，我們對其中一個精神領袖尤其感興趣，他的名字叫凱文,，他是他們公司的8位副總裁中惟一一位被認為具有超強影響力的人,。我們想知道這是為什么,，于是對他的工作進行了觀察。
開始,，凱文并沒有什么不尋常的舉動,。實際上，他和其他副總裁沒什么兩樣,。他接電話,，與下屬談話，從事他平凡但愉快的日常工作,。
驚人的發(fā)現(xiàn)
對凱文進行了將近一個星期的跟蹤后,，我們開始懷疑他是否真的與其他人不同，或者他的超強影響力僅僅是因為他更受人歡迎,。接下來我們跟蹤凱文參加了一次會議,。
凱文、他的同事還有他們的老板一起決定他們新的辦公地點,，究竟是在本城另找一個地方,，還是在本州另找一個地方，或者搬到其他州,？有兩個人提出了他們的選擇,，正如我們期待的一樣，人們提出了各種各樣尖銳的問題,，對他們所有模糊的聲明和沒有證據(jù)支持的論斷進行了質(zhì)疑,。
接下來，公司的CEO克里斯提出了他的選擇——一個既不受人歡迎,，又存在潛在危險的建議,。但是當人們試圖對此表示不同看法，讓他收回建議時,，克里斯的表現(xiàn)非常糟糕,。因為他是大老板，他完全沒有必要威脅人們接受他的建議,。但是恰恰相反,，他開始自我防衛(wèi)起來。他揚起眉毛,，伸出手指,，最后抬高了聲音——盡管只是提高了一點點，人們就不再質(zhì)疑他了,�,？死锼惯@個不佳的提議被默認了。
這時，凱文開始說話了,。他的話非常簡單,，大概是說：“嘿，克里斯,，我能向你確認幾個問題嗎,？”
人們非常吃驚——屋里的每個人都屏氣凝神,。但是凱文好像根本沒有意識到同事們的緊張,。在接下來的幾分鐘里，他指出克里斯違背了自己制定的關于如何進行決策的指導原則,，他在利用他的權力把新的辦公地點移到他的家鄉(xiāng),。
凱文繼續(xù)解釋他所看到的狀況，當他結束這次微妙的談話時,，克里斯沉默了一會兒,，然后他點了點頭，說道：“你確實是對的,，我試圖把我的觀點強加給你們,。讓我們回到起點，重新開始討論吧,�,！�
這就是一次關鍵對話。凱文并沒有玩弄任何的花招,，也沒有像他的同事一樣沉默,，更沒有試圖將他的觀點強加給別人。結果,，公司選擇了一個更好的辦公地點,，凱文的老板也很欣賞他的直率。
凱文成功之后,，他的一位同事來對我們說：“你們看到他怎么做了嗎,？如果你們想知道他是怎樣成功的，就想想他剛才所做的事吧,�,！�
我們仔細回想了他剛才的所為。在接下來的25年中,，我們對凱文以及像他一樣的人進行了研究,。讓這些人脫穎而出的，就是他們處理關鍵對話的能力,。當談話變得艱難,，風險逐步升高的時候，他們表現(xiàn)得很好。但是怎樣才能做到這樣呢,？凱文并沒有什么不同之處,。他確實站出來面對了這個艱難的談話，幫助團隊作出了更好的選擇,，但是他到底做了些什么呢,？是因為他掌握了一些值得我們學習的技巧？或者那一次只是奇跡,，是無法仿效的,？
為了回答這些問題，我們首先來看看凱文能夠做到什么,，這將有助于我們認清努力的目標,。接下來，我們會研究一下有效的交流者常用的對話技巧,，并且學習如何把這些技巧應用于我們自己的關鍵對話上,。
重要的一件事
如果你看過電影《城市鄉(xiāng)巴佬》(City
Slickers)，你可能還記得其中一個場面：脾氣暴躁的科里說,，如果你想成功,，就必須做一件事。接下來,，如同好萊塢慣用手法,，他說他不會告訴你那件事是什么，你必須自己去發(fā)掘,。
我們不像科里會繞彎子,。我們會告訴你那一件事究竟是什么。當高風險的,、意見相反的,、情緒激動的談話到來時，有技巧的人會設法把所有相關的信息(包括自己或對方的)通通攤在陽光底下,。
就是這件事,。每一次成功的談話中，其核心都是相關信息的自由交流,。人們公開,、誠實地表達他們的觀點，分享他們的感受,，清楚地闡述他們的理論,，即使他們的觀點是相悖的或者不受歡迎的。這就是你該做的那一件事,，也就是凱文以及我們所研究的其他有效的交流者通常所做的事情,。
現(xiàn)在,，我們給這種才能貼上一個標簽——我們把它稱為“對話”。
對話：觀點在兩個或更多人之間的自由交流,。
對話的運作方式
雖然我們分享了“重要的一件事”,，但我們?nèi)匀贿�有兩個問題需要解決。第一,，這種觀點的自由交流如何導致成功,？第二，我們怎樣才能促進觀點的自由交流,。
我們會解釋觀點的自由交流與成功之間的關系,。第二個問題——你應該怎樣做才能保證在任何情況下觀點的自由交流——將會在本書其他章節(jié)中一一介紹。
填滿共享的信息庫
我們每個人都會將自己的觀點,、感受,、理論和經(jīng)驗帶入談話。這些想法和感受構成了我們自己的信息庫,。這些信息不僅告訴我們?nèi)绾稳プ觯⑶抑苯油苿游覀兊拿恳粋�行為,。
當兩個或更多的人加入到關鍵對話中時,，我們每個人的信息庫是不一樣的，我們的意見存在分歧,；我相信這個,，而你相信那個；我有這種經(jīng)驗,，而你有的是另一種經(jīng)驗,。
有技巧的對話者會盡最大的努力，讓每個人都把他的信息加入到共享的信息庫中——甚至是那些開始看起來相反,、錯誤或者與他們的觀點不相符的信息,。顯然，他們并不同意所有觀點,，他們只是盡最大的努力使所有的觀點都能夠公開地表達出來,。
當共享的信息越來越多時，它能夠在兩方面幫助人們,。第一,，因為人們接觸到更多準確的、相關的信息,，他們可以作出更好的選擇,。實際上，共享的信息庫代表一個團隊的智商,，信息庫越大,，決定就會越聰明,。即使許多人可能會牽涉在同一個信息庫內(nèi)，但當人們可以公開且自由地分享看法,，雖然所花費的討論時間會增加,，卻可以獲得更高品質(zhì)的決策成果。
另一方面,，我們已經(jīng)看到,，當信息庫非常小的時候會發(fā)生什么樣的事。當有人故意隱藏信息時,，許多聰明的人聚集起來卻會做了非常愚蠢的事,。
我們舉個例子好了。我們的一位客戶跟我們分享了一下的故事,。
一位婦女來到醫(yī)院要做扁桃體切除手術,，但是手術小組卻錯誤地為她進行了截肢。悲劇是如何發(fā)生的呢,？為什么每年在醫(yī)院中有98000例死亡是由于人為失誤造成的呢,？其中部分原因就是因為許多醫(yī)護人員害怕說出他們的想法。在前面提到的例子中,，至少有7個人對為什么在腳上進行手術覺得奇怪,，但是他們什么都沒說。信息沒能進行自由的交流,，因為人們害怕說出來,。
當然，這種害怕并不只在醫(yī)院里才有,。在任何情況下,，如果老板聰明、收入高,、自信,，而且說得比較多，其他人就會傾向于掩飾自己的觀點,，而不是冒險去激怒一個有權勢的人,。
另一方面，當人們能夠坦然地說出自己的觀點,，信息能夠自由流動的時候,，共享的信息庫能夠極大地提高團隊的能力，使他們作出更好的決定,。想一下凱文那個組,。當團隊中每個人都開始表達他們的觀點時，人們就對當時的形勢形成了一個清晰而且全面的認識,。
當人們認識到每個人的建議產(chǎn)生的原因時,，他們開始在別人的基礎上進行改進,。這樣由一個觀點產(chǎn)生另一個觀點，直至最后產(chǎn)生一個原來誰都沒有想過的,，但每一個人都全心全意支持的觀點,。由于信息的自由流動，整體(最終決定)要好于原來每個部分的總和,。簡而言之,，共享的信息庫是共同提高的源泉。
共享的信息庫不僅能幫人們作出更好的選擇,，而且因為信息是共享的,，人們愿意為他們所作出的任何決定而努力。如果人們經(jīng)歷了這種公開的討論,，他們就參與了信息的自由交流,。最終因為他們都了解為什么這個解決方案是最好的，因此他們都會盡力去執(zhí)行,。例如,，凱文和其他副總裁同意了最終決定，這并不僅僅因為他們都參與了,，而是因為他們都理解了,。
相反，當人們沒有參與進來,，而是在一次艱難的談話中靜靜地坐在角落里，他們很少能夠真正接受最終的決定,。因為他們的觀點還存在于自己的腦子中,，而沒有進入到信息庫，因此他們會對最終的決定采取默默批評和消極抵抗的態(tài)度,。更糟的是,，當別人把觀點放入信息庫時，他們也會覺得難以接受,。他們可能會說他們是隊伍中的一員,，但是在執(zhí)行的時候會跟在別人后面三心二意。讓我們引用薩繆爾·巴特勒(Samuel
Butler)的話：“如果違反了個人一致,，個人仍會依照自己的意志行事,。”
你建立共享的信息庫所花費的時間,，會由將來更快更有效的行動補償,。
例如，如果凱文和其他領導并不支持他們的搬遷決議,，就可能發(fā)生可怕的后果,。有些人同意搬遷,，但其他人會拖他們的后腿。有些人會在走廊里進行激烈的辯論,，而其他人可能什么都不說,，但會默默地抵制這個計劃。更有可能的是,，他們可能不得不再次開會,、討論、作決定,，因為只有一個人對決定感到滿意,，而這個決定卻要影響到所有的人。
不要誤會,，我們并不是說每一個決定都要一致通過,，或者老板不應該參與或者作最后的決定。我們只是說無論用什么樣的決策方法,，共享信息庫里的信息量越大,，最后作出的選擇越好——不論作決定的人是誰。
每次我們發(fā)現(xiàn)自己陷入爭執(zhí),、辯論,、逃避或者以無效的方式反應，常常是因為我們不知道如何去共享信息,。如此一來,，我們就不能進行健康的對話，反而做一些蠢事,，同時造成資源的浪費,。
例如，有時我們會沉默以對,。我們會玩“表示敬意但保持沉默”（Salute
& Stay
Mute)的游戲,。也就是說，我們不會與上位者對抗,。在家里,，我們會與自己的愛人玩冷戰(zhàn)游戲。我們通過這種折磨人的技巧,，使對方對我們好一點(這是什么邏輯,？)。
有時,，我們會利用暗示,、諷刺、指桑罵槐和厭惡的眼神來傳達我們的信息,；有時,，我們會扮演犧牲者的角色,，假裝我們其實是在盡力幫忙；有時,，我們因為害怕面對一個人,，于是
把問題歸罪于整個團隊，但是希望所指的那個人會明白,。不論你用的是什么技巧,，總的方法是一樣的。我們隱藏了自己的信息,。我們選擇了沉默,。
在另外一些情況下，當我們不知道如何對話時,，我們會依靠暴力——在這里我們指的是從一種微妙的控制力量到語言上的攻擊,。我們表現(xiàn)得好像是無所不知，強迫別人采納我們的論點,。我們不相信其他人,，而且希望別人也不相信他們。然后,，我們會使用各種語言暴力手段來達到我們的目的,。我們會借助老板的權威來行事，我們用長篇大論來堵住別人的嘴,。當然,，目的只有一個，就是要別人屈服于我們的觀點,。
現(xiàn)在,，讓我們看看各種因素是如何組合在一起的。當事關重大,、意見相悖、情緒激動時,，我們往往表現(xiàn)得最糟,。為了使我們能表現(xiàn)得最好，我們必須設法找到一種途徑,，使每個人都能夠說出自己的信息庫中的信息——特別是意義重大的,、敏感的和相反的觀點、感受和意見,，與大家共享,。我們必須利用一種工具，使我們能夠安全能夠地討論這些話題,，同時建構一個共享的語意庫,。當我們能夠做到這些的時候,，我們的生活就會發(fā)生變化。
對話的技巧是可以學到的
現(xiàn)在我們告訴你一個好消息,。掌握高風險互動所需要的技巧很容易辨認,，而學習這些技巧也不是什么難事。首先想像一下一次控制得非常好的關鍵對話突然出現(xiàn)在你面前,。當你看到一個人卷入了一次事關重大,、情緒激動、意見相反的爭論,，而這個人做得非常好,，你的第一反應可能就是敬佩地后退一步，而從你嘴里發(fā)出的第一個聲音可能就是“噢”,！一場開始注定要失敗的談話以一個非常好的結局而終止,，這簡直讓你難以呼吸。
更重要的是,，對話的技巧不僅是容易觀察到的,，而且相當容易掌握。這就是我們接下來要講的內(nèi)容,。根據(jù)25年來對那些談話天才的不斷研究,，我們總結出了他們的談話技巧。首先我們對凱文和許多像他一樣的人進行跟蹤觀察,。當談話轉入關鍵對話時,，我們會做詳細的筆記。隨后,，我們比較我們的觀察,、驗證我們的假設、修正我們的模型,，直到我們發(fā)現(xiàn)了這些技巧,，用它們可以解釋所有這些天才交流者的成功。最后,，我們把我們的哲學,、理論、模型和這些技巧編纂成一套可以學習的工具——在事關重大的談話中使用的工具,。
現(xiàn)在就來分享我們的經(jīng)驗吧,。請跟著我們一起探索如何將關鍵對話由難纏的事件轉變成良性互動，并為你帶來成功與豐碩的成果,。相信這將會是使你獲益良多的一套工具,。
本書的方向
本書將會有以下重點。
首先，我們要探討人們用來建立對話環(huán)境的工具,。此處的重點是：我們應該如何考慮問題,，以及我們應該怎樣做好準備。當我們在觀察問題,、檢討自己的思想過程,、發(fā)現(xiàn)自己的風格、在問題失去控制前抓住它時,，都會有所收獲,。閱讀本書，你將會學到如何為你和其他人創(chuàng)造出一種情境,，讓對話的進展最順利,。
接下來，我們會研究應用在談話,、傾聽和行動中的工具,。這是大多數(shù)人提到關鍵對話時最容易聯(lián)想到的部分。我們該如何表達微妙的意見,？怎樣使我的談話具有勸說性而不顯得粗魯,？如何傾聽？或要求更高一點,，當別人有些緊張的時候,，我們?nèi)绾问顾麄冮_始對話？我們怎樣由思考轉變?yōu)樾袆�,？閱讀本書,，你會逐漸了解到談話、傾聽和一起行動的關鍵技巧,。
最后,，我們會把所有的理論與技巧結合起來，給出一個基本模型,。然后,，為了看看你是否已經(jīng)融會貫通，我們會提供適合我們大多數(shù)人的17種狀況,，這些狀況對大部分人都適用,，即使是天生善于對話的人也可以從中獲益。讀完本書,，你就會掌握在事關重大的談話中需要掌握的技巧了。