《組織能力的突破》
作者：楊國安
出版：機(jī)械工業(yè)出版社 |
企業(yè)發(fā)展與企業(yè)家最關(guān)心的核心問題,，一言以蔽之,，就是如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康的發(fā)展,，從小企業(yè)變成大企業(yè)，從大企業(yè)變成偉大企業(yè),。這實(shí)在是很不容易的。君不見,，曾被公認(rèn)為偉大企業(yè)的朗訊,、通用汽車、寶麗來,、柯達(dá),，如今或被兼并了，或變?yōu)閲衅髽I(yè)了,，或破產(chǎn)了,，或申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)了……該如何避免企業(yè)“煙花般”的命運(yùn)，正是中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理中心教授楊國安在《組織能力的突破》中想破解的問題,。
三十多年前,，美國管理學(xué)家邁克爾·波特曾提出對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響的“五力分析模型”：供應(yīng)商的議價(jià)能力,、購買者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力,、替代品的替代能力,、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。這五種力量的不同組合變化,，會(huì)影響企業(yè)的成敗與可持續(xù)發(fā)展,。但斗轉(zhuǎn)星移，隨著科技進(jìn)步日新月異,，消費(fèi)觀念由迎合走向引導(dǎo),，“五力模型”現(xiàn)在已越來越不管用。統(tǒng)計(jì)還發(fā)現(xiàn),，波特當(dāng)時(shí)預(yù)測(cè)的前五名都落空了,。對(duì)此，楊國安教授的解釋是,，過去考慮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，多集中在分析外部環(huán)境上，強(qiáng)調(diào)明確定位,，現(xiàn)在則需要更多考慮從內(nèi)部建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，定位需要更多強(qiáng)調(diào)“靈活”。
在《組織能力的突破》中,，根據(jù)對(duì)阿里巴巴,、東風(fēng)日產(chǎn)、東軟,、復(fù)星,、宏碁、邁瑞,、玫琳凱,、蘇寧、星巴克九家企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研,，楊教授提出,，面對(duì)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)必須突破過去的管理模式,，建設(shè)與新戰(zhàn)略相匹配的組織能力,；企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，并在創(chuàng)新之后將戰(zhàn)略所需的新的組織能力深植于組織之內(nèi),。楊教授鮮明地亮出了組織能力是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展DNA的觀念,。企業(yè)組織能力包括了員工的心態(tài)、員工的能力和員工的管理三個(gè)方面,，它讓企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的建構(gòu)回到人的本身,。只有通過企業(yè)組織能力的建設(shè)和突破,，才能有效整合企業(yè)的科技、財(cái)務(wù)及策略等資源實(shí)力,，才能為顧客提供快速更佳的服務(wù),，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
作為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的DNA,，每家企業(yè)都有獨(dú)特的組織能力,，不同的組織能力會(huì)局限或強(qiáng)化企業(yè)在不同層面的表現(xiàn)。企業(yè)的組織能力突破,，必須靠員工的心態(tài)、能力和管理三方面的相互配合,，少了任何一面,，所有的努力便功敗垂成。
心態(tài)決定思想,，思想決定行為,，行為決定習(xí)慣。在楊教授心目中,，一個(gè)好的員工,，應(yīng)具備積極樂觀、學(xué)習(xí)進(jìn)取,、誠實(shí)勤奮務(wù)實(shí),、自信和行動(dòng)、合作與創(chuàng)新,、堅(jiān)韌執(zhí)著,、負(fù)責(zé)和主人翁精神、感恩和付出,、歸零和肯于改變,、成就與致富、敬業(yè),、熱忱與專注,、謙虛與包容等十二種心態(tài)。而如何管理員工的心態(tài),，楊教授比較認(rèn)同彼得·圣吉的觀點(diǎn),，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，重在自我超越,、改善心智模式,、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),、系統(tǒng)思考這“五項(xiàng)修煉”,。
如何提升員工的能力,，楊教授也給出了富有操作性的建議：從員工能力厘定、員工能力審核,、員工能力提升三個(gè)方面去規(guī)劃,。能力厘定，就是根據(jù)企業(yè)近期的戰(zhàn)略規(guī)劃,，弄清楚企業(yè)究竟需要什么樣的人才,；員工能力審核，就是結(jié)合能力厘定算清楚目前企業(yè)人才的數(shù)量和質(zhì)量差距,；提升員工能力,，可采取內(nèi)建、外購,、解雇,、留才和外借五種方式。為此,，企業(yè)人力資源管理部門必須編輯企業(yè)能力字典,，讓高管參與并達(dá)成共識(shí)，以使企業(yè)高管在艱難時(shí)刻堅(jiān)守承諾,，讓能力模型在企業(yè)內(nèi)部落地,。
員工的管理，實(shí)際上就是如何為員工提供有效的發(fā)展平臺(tái)和政策的問題,。對(duì)此一直存在一個(gè)組織悖論,，即追求短期效率還是長(zhǎng)期適應(yīng)能力的問題。很多時(shí)候,，企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時(shí)此地的環(huán)境,，才能生存和發(fā)展；而為了得到高效率,，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)也就越加趨于嚴(yán)謹(jǐn)和穩(wěn)定,。但是，企業(yè)的效率越高,，對(duì)此時(shí)此地環(huán)境的適應(yīng)越好,，對(duì)未來環(huán)境變化的適應(yīng)能力往往也就越差，長(zhǎng)期適應(yīng)能力也就越差,。應(yīng)對(duì)這個(gè)悖論,，楊教授開出方子是：用價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)管理，經(jīng)常打破組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性,。
如果組織能力發(fā)展滯后于企業(yè)的成長(zhǎng),，很快就會(huì)遭遇成長(zhǎng)的天花板。因此,，楊教授認(rèn)為,，突破企業(yè)成長(zhǎng)瓶頸的成功經(jīng)驗(yàn),，包括三個(gè)“突破”——高管理念的突破、戰(zhàn)略方向的突破和組織能力的突破,。其中,，高管理念的突破是最難的，組織能力的突破是最關(guān)鍵,、最基礎(chǔ)的,。如果能實(shí)現(xiàn)組織能力的突破，就能促進(jìn)高管不斷地否定自身,，不斷思考,，從而帶來高管理念的突破和戰(zhàn)略方向的突破。
最近二十年是中國企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的最好時(shí)期,。截止2010年末,，中國在全球178個(gè)國家(地區(qū))已有了16萬家境外企業(yè)，但至今還沒有誕生一家像蘋果,、微軟那樣的偉大企業(yè)。發(fā)展最好的時(shí)期,，也是失敗案例最多的時(shí)期,，德隆、三鹿,、波導(dǎo),、UT斯達(dá)康、愛多,、太陽神,、夏新電子、實(shí)德……這些明星企業(yè),，都沒能逃脫“煙花企業(yè)”的魔咒,。這促使楊教授為中國企業(yè)的組織能力突破設(shè)置了三個(gè)前置性問題：經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化是持續(xù)性的還是顛覆性的？所處產(chǎn)業(yè)屬于工業(yè)經(jīng)濟(jì)還是知識(shí)經(jīng)濟(jì),？目前處于企業(yè)生命周期哪個(gè)階段,？他在書中剖析的九個(gè)新鮮實(shí)證案例并提出的可操作性建議，為驅(qū)使企業(yè)不斷去找尋新的發(fā)展戰(zhàn)略,，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織能力,，提供了極富啟發(fā)性的思路。