《組織能力的突破》
作者：楊國安
出版：機械工業(yè)出版社 |
在1990年財富500強名單里，有多少1981年財富500強的企業(yè)已經(jīng)榜上無名了,？答案是50%,；在2000年財富500強名單里，有多少1991年財富500強的企業(yè)已經(jīng)榜上無名了,？答案是70%,。
在過去兩年中，中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理學教席教授楊國安與調(diào)研團隊通過背景調(diào)研,，實地采訪以及與受訪公司董事長,、CEO或總裁對話的方式，多方位深入分析包括阿里巴巴,、東風日產(chǎn),、東軟集團、復星集團,、宏基集團,、邁瑞科技、玫凱琳中國,、蘇寧電器,、星巴克在內(nèi)的9家不同行業(yè)“領(lǐng)頭羊”公司，如何不斷突破和提升組織能力,，支撐企業(yè)的成長和轉(zhuǎn)型,，并在此基礎上撰寫了新著《組織能力的突破》。
在近日舉辦“突破企業(yè)瓶頸”論壇上,，楊國安與參會人員共同探討了“企業(yè)如何克服成長瓶頸,，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展”的問題，同時被調(diào)研的企業(yè)代表,、春和集團董事長梁小雷也分享了自己企業(yè)的成功經(jīng)驗,。
成長是企業(yè)永恒的主題。專家認為,，500強企業(yè)或今天快速發(fā)展的企業(yè),，如果組織能力發(fā)展滯后于企業(yè)的成長，很快就會遭遇成長的天花板,。
“為什么企業(yè)要追求成長？一個成長的企業(yè)跟停滯不前的企業(yè)有什么差別,？”楊國安自問自答地說,，成長企業(yè)會給企業(yè)帶來很多好處，包括能夠給人才成長的空間，能夠更好地吸引人才,，也能夠更好保留人才,。同時，成長的企業(yè)對投資者也有好處,，“我認識很多互聯(lián)網(wǎng)公司,，他們不是賺錢，他們在虧錢,，但是他們快速成長了,，他們有夢想也能籌到錢，一個企業(yè)只要有成長就有希望”,。
對于成長型企業(yè)來說,，“銀行愿意貸款給你，媒體渠道各方面都會有一個正面的報道,，政府也會給你土地的優(yōu)惠,、稅務的優(yōu)惠等”。楊國安列舉出一系列成長型企業(yè)的好處,。反之,，如果一個企業(yè)停滯不前的話，則會不進則退,，帶來很多負面的效果,。
朗訊、通用汽車,、寶麗來,、柯達……楊國安舉出一組企業(yè)的名字，這些企業(yè)曾經(jīng)都是行業(yè)的龍頭企業(yè),，但是,，“朗訊被兼并了，通用汽車變?yōu)閲鵂I企業(yè),，寶麗來破產(chǎn),，柯達被破產(chǎn)保護，雖然他們曾經(jīng)是行業(yè)老大,，但是面臨巨大的挑戰(zhàn),，差不多都快倒閉了�,！�
“一些企業(yè)為什么發(fā)展到一定地步會停滯不前,，甚至是萎縮下滑？”楊國安認為,，一方面是因為外部環(huán)境的變化,，比如歐美市場發(fā)生變化,、出口減少等，但這只是冰山一角,，更多的原因是企業(yè)內(nèi)部的問題,，比如創(chuàng)新不夠、產(chǎn)品質(zhì)量問題,、人才缺失問題,、企業(yè)老化問題、內(nèi)部組織混亂等,。再深挖下去,，其實是企業(yè)的戰(zhàn)略方向缺失：一可能是企業(yè)戰(zhàn)略沒有辦法跟得上外部的改變；二可能是戰(zhàn)略太激進,；三可能是戰(zhàn)略方向不清楚,。
在楊國安看來，企業(yè)之所以不能繼續(xù)往前走,，最核心的問題是高管的問題：“第一,，老板不能夠與時俱進，他沒有辦法忘記過去的好日子,，他沒有辦法忘記過去的投資,；第二，老板也可能不能夠跟企業(yè)一起長大,，企業(yè)長大了,，但是老板還沒有長大，他用小企業(yè)的方法管大企業(yè),；第三,，過去中國的環(huán)境太好了，造成很多現(xiàn)在中國企業(yè)家比較浮躁,，賺快錢,，靠資本市場的操作，靠走后門,、行賄受賄賺快錢,，但是他不能夠真正沉淀下來，這也是造成他很難成長的原因,�,！�
“冰山下面的問題往往比冰山上面的問題更嚴重！”楊國安總結(jié)說,，組織能力薄弱,、戰(zhàn)略方向缺失，以及高管理念瓶頸是阻礙企業(yè)持續(xù)成長的3個主要原因,。而在整個過程中,，最關(guān)鍵的還是高管的理念,，“高管能不能挑戰(zhàn)困難,，突破瓶頸,，創(chuàng)造價值，才是關(guān)鍵”,。
“企業(yè)怎么能夠有系統(tǒng)地突破這3個瓶頸,？”楊國安在過去的兩年里走訪了9家不同行業(yè)“領(lǐng)頭羊”公司，他以蘇寧電器為例,，認為突破企業(yè)成長瓶頸的成功經(jīng)驗包括3個“突破”——高管理念的突破,、戰(zhàn)略方向的突破和組織能力的突破。
成立于1990年的蘇寧電器之所以能在20余年里做到中國3C家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者,，在楊國安看來,，是成功實現(xiàn)了兩次戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型，一次是從代理一個空調(diào)的批發(fā)商轉(zhuǎn)型為代理多種空調(diào)品牌的零售終端,，一次是轉(zhuǎn)型為全家電品類連鎖店,。
楊國安曾經(jīng)做過一個大超市的顧問，他認為,，中國連鎖店最大的挑戰(zhàn)是連而不鎖,，“服務的態(tài)度、服務的能力參差不齊,，不夠靈活,，總部一套體系下去，每一個店都按照經(jīng)濟環(huán)境,、客戶需求特性等賣各自的產(chǎn)品,；另外，管理混亂,，人才斷層,，獲利能力參差不齊，有些門店能賺錢,，有些不能賺錢,。”而蘇寧電器在快速成長的過程中保持了服務和獲利能力,，關(guān)鍵是“制度重于權(quán)力,，同事重于親情”。
“蘇寧為什么能夠突破企業(yè)成長瓶頸,？”楊國安認為,，蘇寧的高管團隊能力很強，知道一個企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵,，能夠看待變化,，擁抱變化,，不斷尋找高獲利高成長空間，能夠跟企業(yè)一起成長,，采用家庭式文化,，高管自己不斷換腦袋，不斷更新,。
“公司發(fā)展的瓶頸最主要在哪里,？”楊國安覺得，最大的瓶頸可能是組織能力的問題,，“高管的突破往往是最難的,，取決于這個人自己學習的態(tài)度，是不是能夠謙虛,，是不是能夠不斷地否定自己,，不斷地思考�,！睂崿F(xiàn)了組織能力,、高管理念和戰(zhàn)略方向的3個突破，也就突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸,。
春和集團董事長梁小雷很贊同楊國安的觀點,，也非常強調(diào)公司管理者在突破瓶頸期的作用，除了股東結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵之外,，他還特別提醒“管理者要從盒子里爬出來,，從盒子外面看企業(yè)發(fā)展”，同時進行及時反思,，不懼轉(zhuǎn)行,，“把工作和個人興趣結(jié)合到最佳”。
梁小雷結(jié)合自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷說,，第一代創(chuàng)業(yè)家創(chuàng)業(yè)時動機都很單純,，“有的人就是為了買一部好車而創(chuàng)業(yè)”。但是企業(yè)發(fā)展到一定程度之后,，市場在變,，所有的東西都在變，如果再沒有一個新的思路,，企業(yè)經(jīng)過快速發(fā)展期就會遇到新的瓶頸,，如果再不改變，企業(yè)就結(jié)束了,，“這時候你靠什么來驅(qū)動,？驅(qū)動型的行業(yè)要靠某一個因素驅(qū)動，如果不驅(qū)動，原有的商業(yè)模式走到頂端是有生命周期的,，到了頂端之后就會掉下來消亡,。”
梁小雷經(jīng)常說一句話：“一個CEO,，當你在最高峰的時候,，所有的員工，所有股東都可以陶醉,，唯獨你不能陶醉,。”在他看來,，驅(qū)動型企業(yè)需要一個驅(qū)動源解決新的發(fā)展，可以是技術(shù)驅(qū)動,，也可以是商業(yè)模式再造,。
梁小雷在上世紀80年代就去歐洲留學，創(chuàng)業(yè)后做過很多行業(yè),，他覺得自己的成功之處在于作為董事長,，怎樣使企業(yè)戰(zhàn)略一直領(lǐng)先，同時,，如何管理好關(guān)鍵人才,，“剩下的事情都不是我的事情”。梁小雷很清楚人的局限性,，所以他很在意如何服務好自己的管理團隊,，“做戰(zhàn)略和執(zhí)行是兩碼事，執(zhí)行的人往往會在戰(zhàn)場上殺紅了眼,，做戰(zhàn)略的人是在直升機上看問題,。我覺得企業(yè)也是這樣，尤其是到一定規(guī)模的時候尤其要這樣”,。
楊國安說,，自己看到過很多企業(yè)家過不了10億元的檻，就是因為企業(yè)家個人管理的風格有問題：“他對自己的企業(yè)放不開,，明明知道需要靠職業(yè)經(jīng)理人打造體系,，就是放不開，企業(yè)也就停滯不前,，因為這種管理方法支撐不了更大更復雜的模式,。其實很多時候他也知道這個問題，但是他找了職業(yè)經(jīng)理人之后,，最后干掉職業(yè)經(jīng)理人的也是他,。”
在梁小雷看來,，企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸并不是壞事情,，“正因為有瓶頸,，我們才能打破瓶頸，創(chuàng)造價值”,。他強調(diào)一種創(chuàng)新文化,，鼓勵大家犯錯誤�,！叭绻噶隋e誤以后沒有達到結(jié)果,，這個賬我埋單，如果達到結(jié)果以后我給他獎勵,�,！彼J為，“股東要有肚量,，要有長期發(fā)展的思想,，這樣企業(yè)才能持續(xù)成長�,！�