《組織能力的突破》
作者：楊國(guó)安
出版：機(jī)械工業(yè)出版社 |
在1990年財(cái)富500強(qiáng)名單里,，有多少1981年財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)已經(jīng)榜上無(wú)名了？答案是50%,；在2000年財(cái)富500強(qiáng)名單里,，有多少1991年財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)已經(jīng)榜上無(wú)名了？答案是70%,。
在過(guò)去兩年中,，中歐國(guó)際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理學(xué)教席教授楊國(guó)安與調(diào)研團(tuán)隊(duì)通過(guò)背景調(diào)研，實(shí)地采訪(fǎng)以及與受訪(fǎng)公司董事長(zhǎng),、CEO或總裁對(duì)話(huà)的方式,，多方位深入分析包括阿里巴巴、東風(fēng)日產(chǎn),、東軟集團(tuán),、復(fù)星集團(tuán)、宏基集團(tuán),、邁瑞科技,、玫凱琳中國(guó)、蘇寧電器,、星巴克在內(nèi)的9家不同行業(yè)“領(lǐng)頭羊”公司,，如何不斷突破和提升組織能力，支撐企業(yè)的成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型，并在此基礎(chǔ)上撰寫(xiě)了新著《組織能力的突破》,。
在近日舉辦“突破企業(yè)瓶頸”論壇上,，楊國(guó)安與參會(huì)人員共同探討了“企業(yè)如何克服成長(zhǎng)瓶頸，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展”的問(wèn)題,，同時(shí)被調(diào)研的企業(yè)代表,、春和集團(tuán)董事長(zhǎng)梁小雷也分享了自己企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。
成長(zhǎng)是企業(yè)永恒的主題,。專(zhuān)家認(rèn)為,，500強(qiáng)企業(yè)或今天快速發(fā)展的企業(yè)，如果組織能力發(fā)展滯后于企業(yè)的成長(zhǎng),，很快就會(huì)遭遇成長(zhǎng)的天花板,。
“為什么企業(yè)要追求成長(zhǎng)？一個(gè)成長(zhǎng)的企業(yè)跟停滯不前的企業(yè)有什么差別,？”楊國(guó)安自問(wèn)自答地說(shuō),，成長(zhǎng)企業(yè)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多好處，包括能夠給人才成長(zhǎng)的空間,，能夠更好地吸引人才,，也能夠更好保留人才。同時(shí),，成長(zhǎng)的企業(yè)對(duì)投資者也有好處,，“我認(rèn)識(shí)很多互聯(lián)網(wǎng)公司，他們不是賺錢(qián),，他們?cè)谔濆X(qián)，但是他們快速成長(zhǎng)了,，他們有夢(mèng)想也能籌到錢(qián),，一個(gè)企業(yè)只要有成長(zhǎng)就有希望”。
對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō),，“銀行愿意貸款給你,，媒體渠道各方面都會(huì)有一個(gè)正面的報(bào)道，政府也會(huì)給你土地的優(yōu)惠,、稅務(wù)的優(yōu)惠等”,。楊國(guó)安列舉出一系列成長(zhǎng)型企業(yè)的好處。反之,，如果一個(gè)企業(yè)停滯不前的話(huà),，則會(huì)不進(jìn)則退，帶來(lái)很多負(fù)面的效果,。
朗訊,、通用汽車(chē)、寶麗來(lái)、柯達(dá)……楊國(guó)安舉出一組企業(yè)的名字,，這些企業(yè)曾經(jīng)都是行業(yè)的龍頭企業(yè),，但是，“朗訊被兼并了,，通用汽車(chē)變?yōu)閲?guó)營(yíng)企業(yè),，寶麗來(lái)破產(chǎn)，柯達(dá)被破產(chǎn)保護(hù),，雖然他們?cè)?jīng)是行業(yè)老大,，但是面臨巨大的挑戰(zhàn)，差不多都快倒閉了,�,！�
“一些企業(yè)為什么發(fā)展到一定地步會(huì)停滯不前，甚至是萎縮下滑,？”楊國(guó)安認(rèn)為,，一方面是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變化，比如歐美市場(chǎng)發(fā)生變化,、出口減少等,，但這只是冰山一角，更多的原因是企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題,，比如創(chuàng)新不夠,、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、人才缺失問(wèn)題,、企業(yè)老化問(wèn)題,、內(nèi)部組織混亂等。再深挖下去,，其實(shí)是企業(yè)的戰(zhàn)略方向缺失：一可能是企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有辦法跟得上外部的改變,；二可能是戰(zhàn)略太激進(jìn)；三可能是戰(zhàn)略方向不清楚,。
在楊國(guó)安看來(lái),，企業(yè)之所以不能繼續(xù)往前走，最核心的問(wèn)題是高管的問(wèn)題：“第一,，老板不能夠與時(shí)俱進(jìn),，他沒(méi)有辦法忘記過(guò)去的好日子，他沒(méi)有辦法忘記過(guò)去的投資,；第二,，老板也可能不能夠跟企業(yè)一起長(zhǎng)大，企業(yè)長(zhǎng)大了,，但是老板還沒(méi)有長(zhǎng)大,，他用小企業(yè)的方法管大企業(yè),；第三，過(guò)去中國(guó)的環(huán)境太好了,，造成很多現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)家比較浮躁,，賺快錢(qián)，靠資本市場(chǎng)的操作,，靠走后門(mén),、行賄受賄賺快錢(qián)，但是他不能夠真正沉淀下來(lái),，這也是造成他很難成長(zhǎng)的原因,。”
“冰山下面的問(wèn)題往往比冰山上面的問(wèn)題更嚴(yán)重,！”楊國(guó)安總結(jié)說(shuō),，組織能力薄弱、戰(zhàn)略方向缺失,，以及高管理念瓶頸是阻礙企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的3個(gè)主要原因,。而在整個(gè)過(guò)程中，最關(guān)鍵的還是高管的理念,，“高管能不能挑戰(zhàn)困難,，突破瓶頸，創(chuàng)造價(jià)值,，才是關(guān)鍵”,。
“企業(yè)怎么能夠有系統(tǒng)地突破這3個(gè)瓶頸？”楊國(guó)安在過(guò)去的兩年里走訪(fǎng)了9家不同行業(yè)“領(lǐng)頭羊”公司,，他以蘇寧電器為例,，認(rèn)為突破企業(yè)成長(zhǎng)瓶頸的成功經(jīng)驗(yàn)包括3個(gè)“突破”——高管理念的突破、戰(zhàn)略方向的突破和組織能力的突破,。
成立于1990年的蘇寧電器之所以能在20余年里做到中國(guó)3C家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者,，在楊國(guó)安看來(lái)，是成功實(shí)現(xiàn)了兩次戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型,，一次是從代理一個(gè)空調(diào)的批發(fā)商轉(zhuǎn)型為代理多種空調(diào)品牌的零售終端，一次是轉(zhuǎn)型為全家電品類(lèi)連鎖店,。
楊國(guó)安曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)大超市的顧問(wèn),，他認(rèn)為，中國(guó)連鎖店最大的挑戰(zhàn)是連而不鎖,，“服務(wù)的態(tài)度,、服務(wù)的能力參差不齊，不夠靈活,，總部一套體系下去,，每一個(gè)店都按照經(jīng)濟(jì)環(huán)境,、客戶(hù)需求特性等賣(mài)各自的產(chǎn)品；另外,，管理混亂,，人才斷層，獲利能力參差不齊,，有些門(mén)店能賺錢(qián),，有些不能賺錢(qián)�,！倍K寧電器在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中保持了服務(wù)和獲利能力,，關(guān)鍵是“制度重于權(quán)力，同事重于親情”,。
“蘇寧為什么能夠突破企業(yè)成長(zhǎng)瓶頸,？”楊國(guó)安認(rèn)為，蘇寧的高管團(tuán)隊(duì)能力很強(qiáng),，知道一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵,，能夠看待變化，擁抱變化,，不斷尋找高獲利高成長(zhǎng)空間,，能夠跟企業(yè)一起成長(zhǎng)，采用家庭式文化,，高管自己不斷換腦袋,，不斷更新。
“公司發(fā)展的瓶頸最主要在哪里,？”楊國(guó)安覺(jué)得,，最大的瓶頸可能是組織能力的問(wèn)題，“高管的突破往往是最難的,，取決于這個(gè)人自己學(xué)習(xí)的態(tài)度,，是不是能夠謙虛，是不是能夠不斷地否定自己,，不斷地思考,。”實(shí)現(xiàn)了組織能力,、高管理念和戰(zhàn)略方向的3個(gè)突破,，也就突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
春和集團(tuán)董事長(zhǎng)梁小雷很贊同楊國(guó)安的觀點(diǎn),，也非常強(qiáng)調(diào)公司管理者在突破瓶頸期的作用,，除了股東結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵之外，他還特別提醒“管理者要從盒子里爬出來(lái),，從盒子外面看企業(yè)發(fā)展”,，同時(shí)進(jìn)行及時(shí)反思,，不懼轉(zhuǎn)行，“把工作和個(gè)人興趣結(jié)合到最佳”,。
梁小雷結(jié)合自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷說(shuō),，第一代創(chuàng)業(yè)家創(chuàng)業(yè)時(shí)動(dòng)機(jī)都很單純，“有的人就是為了買(mǎi)一部好車(chē)而創(chuàng)業(yè)”,。但是企業(yè)發(fā)展到一定程度之后,，市場(chǎng)在變，所有的東西都在變,，如果再?zèng)]有一個(gè)新的思路,，企業(yè)經(jīng)過(guò)快速發(fā)展期就會(huì)遇到新的瓶頸，如果再不改變,，企業(yè)就結(jié)束了,，“這時(shí)候你靠什么來(lái)驅(qū)動(dòng)？驅(qū)動(dòng)型的行業(yè)要靠某一個(gè)因素驅(qū)動(dòng),，如果不驅(qū)動(dòng),，原有的商業(yè)模式走到頂端是有生命周期的，到了頂端之后就會(huì)掉下來(lái)消亡,�,！�
梁小雷經(jīng)常說(shuō)一句話(huà)：“一個(gè)CEO，當(dāng)你在最高峰的時(shí)候,，所有的員工,，所有股東都可以陶醉，唯獨(dú)你不能陶醉,�,！痹谒磥�(lái)，驅(qū)動(dòng)型企業(yè)需要一個(gè)驅(qū)動(dòng)源解決新的發(fā)展,，可以是技術(shù)驅(qū)動(dòng),，也可以是商業(yè)模式再造。
梁小雷在上世紀(jì)80年代就去歐洲留學(xué),，創(chuàng)業(yè)后做過(guò)很多行業(yè),，他覺(jué)得自己的成功之處在于作為董事長(zhǎng)，怎樣使企業(yè)戰(zhàn)略一直領(lǐng)先,，同時(shí),，如何管理好關(guān)鍵人才，“剩下的事情都不是我的事情”,。梁小雷很清楚人的局限性，所以他很在意如何服務(wù)好自己的管理團(tuán)隊(duì),，“做戰(zhàn)略和執(zhí)行是兩碼事,，執(zhí)行的人往往會(huì)在戰(zhàn)場(chǎng)上殺紅了眼,，做戰(zhàn)略的人是在直升機(jī)上看問(wèn)題。我覺(jué)得企業(yè)也是這樣,，尤其是到一定規(guī)模的時(shí)候尤其要這樣”,。
楊國(guó)安說(shuō)，自己看到過(guò)很多企業(yè)家過(guò)不了10億元的檻,，就是因?yàn)槠髽I(yè)家個(gè)人管理的風(fēng)格有問(wèn)題：“他對(duì)自己的企業(yè)放不開(kāi),，明明知道需要靠職業(yè)經(jīng)理人打造體系，就是放不開(kāi),，企業(yè)也就停滯不前,，因?yàn)檫@種管理方法支撐不了更大更復(fù)雜的模式。其實(shí)很多時(shí)候他也知道這個(gè)問(wèn)題,，但是他找了職業(yè)經(jīng)理人之后,，最后干掉職業(yè)經(jīng)理人的也是他�,！�
在梁小雷看來(lái),，企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸并不是壞事情，“正因?yàn)橛衅款i,，我們才能打破瓶頸,，創(chuàng)造價(jià)值”。他強(qiáng)調(diào)一種創(chuàng)新文化,，鼓勵(lì)大家犯錯(cuò)誤,。“如果犯了錯(cuò)誤以后沒(méi)有達(dá)到結(jié)果,，這個(gè)賬我埋單,，如果達(dá)到結(jié)果以后我給他獎(jiǎng)勵(lì)�,！彼J(rèn)為,，“股東要有肚量，要有長(zhǎng)期發(fā)展的思想,，這樣企業(yè)才能持續(xù)成長(zhǎng),。”