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無論是教育領(lǐng)域,，還是組織管理領(lǐng)域，有關(guān)激勵(lì)都被描述為一組簡單明了的觀點(diǎn)：對(duì)一個(gè)行為加以獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)讓這種行為發(fā)生的頻率增加,；對(duì)一個(gè)行為施以懲罰則會(huì)減少其發(fā)生頻率,。舉例來說,，答題正確的孩子通常會(huì)獲得教師的表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì),，工作任務(wù)完成效果不佳的職員則很可能面臨或減薪或降級(jí)或會(huì)議批評(píng)的處罰，衡量一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)或好老師的標(biāo)準(zhǔn)中就有一條“賞罰分明”,。
但行為科學(xué)家卻通過實(shí)驗(yàn),，發(fā)現(xiàn)了上述激勵(lì)觀點(diǎn)所不能解釋的情況：一些實(shí)驗(yàn)表明，被明確告知完成某項(xiàng)任務(wù)將獲得獎(jiǎng)勵(lì)的組員,，會(huì)更早出現(xiàn)疲勞,、怠工等低效狀態(tài)；而事前沒有告知會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)的另一組,，卻能穩(wěn)定按要求保質(zhì)保量達(dá)到目標(biāo),，行為科學(xué)家經(jīng)探索分析指出，有形的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)破壞人對(duì)目標(biāo),、任務(wù)所可能產(chǎn)生的使命感,、興趣等動(dòng)機(jī)，削弱了人的內(nèi)在激勵(lì)因素,。
許多家長為了調(diào)動(dòng)孩子完成作業(yè)的積極性,，許諾孩子每寫完一次作業(yè)就給一些錢作為獎(jiǎng)勵(lì)。這種現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的手段短期內(nèi)確實(shí)能讓孩子變得更為勤奮,，但就長期而言,，卻很可能會(huì)讓孩子對(duì)作業(yè)、課程失去興趣,。同樣的道理,，如果企業(yè)實(shí)行以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)完成短期目標(biāo)職員的考核制度，就會(huì)讓這些職員履職行為短期化,，不考慮冒險(xiǎn)創(chuàng)新,，消極對(duì)待制度沒有列明將發(fā)放獎(jiǎng)金的協(xié)作配合，甚至可能誘發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn),。2009年,，曾培養(yǎng)出11位諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主的英國倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院的學(xué)者們對(duì)51家公司的績效考核制度進(jìn)行了分析，結(jié)論是,，“我們發(fā)現(xiàn)財(cái)物上的激勵(lì)……對(duì)整體績效會(huì)有消極影響,。”2007-2009年美國金融危機(jī)期間,，華爾街多家頂級(jí)投行都被媒體曝出,，這些投行向高管發(fā)放的用以激勵(lì)短期業(yè)績的高額獎(jiǎng)金，非但沒能讓高管更為謹(jǐn)慎的對(duì)待風(fēng)險(xiǎn),，反而激發(fā)了“惡棍們”意圖快速出奇制勝,，不惜損害投行和委托人資金安全的一連串高風(fēng)險(xiǎn)行為。
正如本文開篇所提到的,，獎(jiǎng)勵(lì)作為一種激勵(lì)手段,，仍然在許多情況下適用的,。具體而言,，“如果完成任務(wù)需要的只是機(jī)械技巧,，那么獎(jiǎng)金產(chǎn)生的效果就與他們預(yù)計(jì)的一樣：獎(jiǎng)金越多成績越好”；反之,，當(dāng)思維技巧決定任務(wù)完成好壞時(shí),，獎(jiǎng)勵(lì)的效果就存在一個(gè)較低的臨界點(diǎn)，超出這個(gè)數(shù)值,，效果就會(huì)急轉(zhuǎn)直下,。這也意味著，我們應(yīng)該找到獎(jiǎng)勵(lì)（獎(jiǎng)金）之外,，適用于思維技巧任務(wù)完成情況下的有效激勵(lì)方式,。
美國《連線》雜志編輯丹尼爾·平克將人們急需的、新的有效激勵(lì)方式,，即可以激發(fā)出人的心理需求的激勵(lì)方式,，稱為驅(qū)動(dòng)力3.0。他將人的生物性（動(dòng)物性）驅(qū)動(dòng)力稱為驅(qū)動(dòng)力1.0,，而以獎(jiǎng)勵(lì)+懲罰為主要手段,、通過外部動(dòng)力驅(qū)動(dòng)人行為的力量稱為驅(qū)動(dòng)力2.0。在后工業(yè)時(shí)代,、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,、創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)時(shí)代，驅(qū)動(dòng)力2.0已經(jīng)與經(jīng)濟(jì)和人的需要產(chǎn)生了三個(gè)方面的不兼容：與許多新型商業(yè)模式的不兼容,，不能真正驅(qū)動(dòng)人的創(chuàng)造力,；不符合人的心理特征和行為方式特點(diǎn)；讓工作變成了機(jī)械重復(fù)的標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù),，進(jìn)而降低了人適應(yīng),、熱愛并持續(xù)高效完成工作的動(dòng)力。
驅(qū)動(dòng)3.0由“自主”,、“專精”,、“目的”三大要素組成。自主,，簡單來說,，就是實(shí)現(xiàn)“做什么、什么時(shí)候做,、和誰做以及如何做”的自主,。目前已有許多企業(yè)嘗試讓員工在家工作，而不是像過去那樣呆在大辦公室里,，把大量的時(shí)間浪費(fèi)在辦公室政治上,。丹尼爾·平克認(rèn)為,，充滿好奇心、傾向于自我管理才是人們的天性,，讓部分崗位的員工掌握更多的自主權(quán),，可以顯著提高其個(gè)體行為的表現(xiàn)水準(zhǔn)和態(tài)度。自主的基本要素,，即是“做什么,、什么時(shí)候做、和誰做以及如何做”四方面的自主,，第一,，工作內(nèi)容自主，谷歌和3M公司將部分工作時(shí)間交由員工自行安排,，由此產(chǎn)出的工作成果則由公司與員工分享,，這實(shí)際上已經(jīng)證明互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都能在安排工作內(nèi)容方面，讓員工獲得更大的自主權(quán),。第二,，工作時(shí)間自主。百思買公司一直為員工提供良好的后勤保障和有競爭力的薪酬,，但因工作時(shí)間太長太死板,，員工流失率很高，無奈之下,，該公司被迫同意工作時(shí)間方面的改革調(diào)整,，允許員工自行安排工作時(shí)間并以此計(jì)薪；《哈佛商業(yè)評(píng)論》就此評(píng)論認(rèn)為,，百思買員工改善了家庭關(guān)系,，提高了對(duì)公司的忠誠度，工作時(shí)更專注,，精力更充沛,。第三，工作方法自主,。美國捷藍(lán)航空公司2000年起實(shí)施“家包”工作法,，即讓電話客服人員在家工作。第四,，工作團(tuán)隊(duì)自主,。大量研究證明，在自發(fā)組建的團(tuán)隊(duì)中工作的人,，比在成員早已固定的團(tuán)隊(duì)中工作的人滿足感更強(qiáng),。
“專精”是指把想做的事情做得越來越好的欲望，也就是說,，在“自主”的前提下,，目標(biāo)就是自我實(shí)現(xiàn),，活動(dòng)本身就是獎(jiǎng)勵(lì)，驅(qū)動(dòng)人高質(zhì)量完成工作,。丹尼爾·平克提醒指出,，專精也是一種痛苦，畢竟對(duì)長期目標(biāo)的堅(jiān)持完成,，本身也會(huì)考驗(yàn)人的意志力,。心理學(xué)家安德斯·埃里克森就曾說“很多特質(zhì)以前被認(rèn)為是天分,，但實(shí)際上它們是至少10年的高強(qiáng)度練習(xí)的結(jié)果,。”“專精”也可以以“漸近線”來形容,，即人們通過努力接近,、跟隨目標(biāo)，但觸摸不到,，可能由此產(chǎn)生挫敗感,。
“目的”不同于目標(biāo)，對(duì)于企業(yè),、企業(yè)人而言,，驅(qū)動(dòng)力3.0要求兼容目的最大化與利潤最大化。企業(yè)所要做的,，不是在遵守道德準(zhǔn)則,、法律規(guī)范的同時(shí)追逐利潤，而是追尋目的,，利潤是其催化劑而非目標(biāo),。2009年，正當(dāng)美國金融危機(jī)肆虐之時(shí),，哈佛商學(xué)院的一些學(xué)生開始懷疑自己所渴望成為的人,，包括金融家、公司交易人,，并不像金融學(xué)家們鼓吹的那么偉大,，而是社會(huì)動(dòng)蕩問題的來源。他們發(fā)起了一個(gè)“MBA宣言”,，也稱為商學(xué)院畢業(yè)生的“希波克拉底誓言”,，保證畢業(yè)參加工作后，將遵循“目的是通過人和資源結(jié)合在一起,，創(chuàng)造個(gè)人無法獨(dú)自創(chuàng)造的價(jià)值,，服務(wù)于更廣泛的利益……我會(huì)保護(hù)我的股東、同事,、客戶以及所處社會(huì)的利益,，我會(huì)努力在全世界創(chuàng)造經(jīng)濟(jì),、社會(huì)、環(huán)境方面的可持續(xù)繁榮,�,！惫ド虒W(xué)院約有近四分之一的畢業(yè)生參加了該次宣言。
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