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宗慶后 　　文化引導(dǎo)戰(zhàn)略：新東方成長之路 　　——訪新東方教育科技集團(tuán)董事長俞敏洪 　　訪談時(shí)間：2010年10月18日17：30-19：00 　　訪談地點(diǎn)：北京新東方教育科技集團(tuán) 　　訪談形式：面訪 　　從1991年俞敏洪從北京大學(xué)辭職,，然后開辦英語培訓(xùn)班,，到2006年新東方教育科技集團(tuán)在美國紐約證券交易所成功上市，再到現(xiàn)在(截至2010年12月),，新東方已在全國設(shè)立了41所短期語言培訓(xùn)學(xué)校,、5家產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu),、2所基礎(chǔ)教育學(xué)校、2所高考復(fù)讀學(xué)校,、2所幼兒園以及1家職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校,，累計(jì)培訓(xùn)學(xué)員近1000萬人次。一路走來,，新東方的成績是傲人的,，但成長之路并不是一帆風(fēng)順的，特別是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的幾次巨大變化,，對(duì)新東方的發(fā)展產(chǎn)生了重要而深遠(yuǎn)的影響,。在成長過程中，新東方是如何制定和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略的,？俞敏洪是如何領(lǐng)導(dǎo)新東方轉(zhuǎn)型和調(diào)整的,？帶著這些問題，我們來到了位于中關(guān)村西區(qū)的新東方大廈,，訪談了新東方的“掌舵人”俞敏洪,。 　　在新東方總部，我們發(fā)現(xiàn),，現(xiàn)代化的辦公建筑因?yàn)槌休d年輕的員工和客戶而更顯生機(jī)與活力,；笑聲不斷的教室也讓學(xué)習(xí)和快樂在這里達(dá)到了難能的和諧；所有我們見到的員工,，都稱呼俞敏洪為“俞老師”而不是“俞總”,，讓我們直接地感受到新東方的現(xiàn)代文化,。 　　“沒有戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略，重在執(zhí)行 　　——訪杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長宗慶后 　　訪談時(shí)間：2010年3月13日14：00-16：00 　　訪談地點(diǎn)：北京·華北大酒店一層 　　訪談形式：面訪 　　陽春三月,，北京的“兩會(huì)”剛剛落下帷幕,，我們?cè)?月13日下午，如約來到了全國人民代表大會(huì)浙江代表團(tuán)的駐地——華北大酒店,，訪談了參加全國人民代表大會(huì)的娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后,。 　　就在前幾天，繼胡潤百富榜稱冠之后,，宗慶后又登上了2010年福布斯中國富豪榜的首位,。作為新一任的“中國大陸首富”，宗慶后自然受到各方關(guān)注,，我們第一個(gè)問題自然問及他的看法,，宗慶后淡然一笑：“別人怎么排，那是他們的事情,。我該怎么生活還怎么生活,，娃哈哈該干什么還干什么�,！币苍S在他看來,，這份榜單的意義更多的是對(duì)娃哈哈企業(yè)價(jià)值的肯定。確實(shí),，宗慶后創(chuàng)辦的娃哈哈集團(tuán)23年來,，有著在全國20多個(gè)省市擁有57個(gè)基地、150家分公司,、3萬多名員工,、年利稅100多億元的驕人業(yè)績。 　　隨著訪談的深入,，我們漸漸發(fā)現(xiàn)這位穿布鞋,、衣著樸素的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者獨(dú)特的個(gè)性特質(zhì)和與眾不同的成長經(jīng)歷：42歲開始創(chuàng)業(yè)，做的是老百姓司空見慣的,、最簡單的,、最沒有技術(shù)含量的產(chǎn)品——水(飲料)。但當(dāng)我們回顧宗慶后的創(chuàng)業(yè)歷程,，用新的視角去解讀他的每一步戰(zhàn)略決策時(shí)，發(fā)現(xiàn)“世界上最柔弱的水實(shí)際上才是最強(qiáng)大的力量”——這就是宗慶后的成功之道,，專注但不失靈活,，敏銳、穩(wěn)健,，兼顧所有利益相關(guān)者的責(zé)任感,，善于合作與把握全局的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì),。宗慶后采取的極富彈性的“沒有戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略執(zhí)行起來得心應(yīng)手，尤其是在這次的全球金融危機(jī)中,，娃哈哈新建生產(chǎn)線167條,，利稅達(dá)到126億元，最終實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)飛揚(yáng),。 　　中國企業(yè)在多元化發(fā)展時(shí)一定要謹(jǐn)慎,，首先要把主業(yè)做好，如果主業(yè)倒了,，那么受損失的就不僅僅是企業(yè)本身,，千千萬萬的利益相關(guān)者都會(huì)受到影響。 　　李蘭：宗總,，記得三年前我們就“社會(huì)責(zé)任”專題曾訪談過您,，這次訪談的主題是“企業(yè)戰(zhàn)略”，了解了娃哈哈的發(fā)展歷史,，發(fā)現(xiàn)娃哈哈成立23年以來,，一直堅(jiān)持主業(yè)，持續(xù)在飲料業(yè)方向開拓發(fā)展,，您對(duì)多元化與專業(yè)化的定位是如何思考的,？ 　　宗慶后：對(duì)多元化這個(gè)問題，有兩種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí),。第一種是熱衷搞多元化,，認(rèn)為這樣可以分散風(fēng)險(xiǎn)，“東方不亮西方亮”,；第二種是害怕搞多元化,，把多元化視作洪水猛獸，認(rèn)為搞多元化必死無疑,。 　　我認(rèn)為搞不搞多元化,，要視企業(yè)具體情況而定。首先,，要看有沒有需求,，如果主業(yè)已經(jīng)做得很大很強(qiáng)了，但增長的潛力又有限,，同時(shí)又有足夠的精力和資金,，我想在這種情況下就可以考慮通過多元化謀求進(jìn)一步發(fā)展。其次,，要看有沒有能力,，特別是在新進(jìn)入的領(lǐng)域和行業(yè)有沒有能力做大做強(qiáng)。最后,，要看有沒有機(jī)會(huì),，如果想進(jìn)入的行業(yè)已經(jīng)被壟斷了,，進(jìn)都進(jìn)不去，那么這樣的多元化恐很難成功,。 　　像娃哈哈剛開始做非�,？蓸返臅r(shí)候，很多人說我們必死無疑,，但是我們?cè)谇捌谧隽顺浞址治龊脱芯�,，發(fā)現(xiàn)實(shí)際上可口可樂在中國并沒有做到全面覆蓋，還有很多空白的地方,，這樣我們就去做他空白的地方,，所以就取得了成功。我們不但做成功了,，而且我們先占領(lǐng)的市場(chǎng),，變成了主流品牌。 　　飲料屬于傳統(tǒng)制造業(yè),，不可能像IT業(yè),、金融業(yè)、房地產(chǎn)這些行業(yè)一樣進(jìn)行“直升飛機(jī)式”的擴(kuò)張,。做好娃哈哈不是偶然的,，首先要把有限的個(gè)人精力放在主業(yè)上，做自己擅長的事情,，在把規(guī)模做大的基礎(chǔ)上,，進(jìn)一步做強(qiáng)；飲料行業(yè)的門檻并不低,，要開發(fā)一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的暢銷產(chǎn)品,，也需要投入大量的科技力量，當(dāng)然,，一旦成功就能有效避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng),，帶來高額利潤。 　　遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)是娃哈哈的殺手锏,，通過它可以使娃哈哈的新產(chǎn)品在一周以內(nèi)遍布中國大江南北市場(chǎng)的各個(gè)角落,，這也是許多對(duì)手想學(xué)而學(xué)不去的法寶；娃哈哈還有一支忠誠的團(tuán)隊(duì)在高效地為這個(gè)飲料帝國運(yùn)作,，內(nèi)憂外患都不動(dòng)搖,；2008年的全球金融危機(jī)對(duì)金融、地產(chǎn)等行業(yè)的打擊是顯而易見的,，但是對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)的影響相對(duì)小些,，我們娃哈哈不但沒有受到影響，反而逆勢(shì)飛揚(yáng),，2009年的利稅達(dá)到空前的126億元,，娃哈哈的發(fā)展或許會(huì)讓更多人的目光再次回歸制造業(yè)，回歸理性,。 　　另外主業(yè)大了,，就有一個(gè)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)的問題,。如果主業(yè)倒了,，很多人就會(huì)失業(yè)，這遠(yuǎn)不是三萬員工的問題,，而是涉及上百萬人的事情,。因?yàn)槲覀兊墓��?yīng)商、經(jīng)銷商的人數(shù)非常多,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過員工的數(shù)量,，包括有很多農(nóng)民在為我提供原材料，所以我不僅要對(duì)員工負(fù)責(zé),，更要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé),。 　　李蘭：您在多元化方面非常慎重，主要是考慮到了對(duì)利益相關(guān)者的責(zé)任嗎,？ 　　宗慶后：是的,，民營企業(yè)最開始的時(shí)候沒有錢，所以很多民營企業(yè)家會(huì)通過各種方式去賺錢,，往往就會(huì)走入盲目多元化的陷阱里,。但是我沒有經(jīng)歷過這個(gè)階段。我認(rèn)為對(duì)民營企業(yè)的認(rèn)識(shí)還需要進(jìn)一步解放思想,，實(shí)際上民營企業(yè)的私有財(cái)產(chǎn)最后還是社會(huì)的,，因?yàn)槊駹I企業(yè)家本身也吃不了多少、用不了多少,，肯定是再去投資,，并為國家創(chuàng)造稅收，最終推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步,，而推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步往往只有大的民營企業(yè)才能做得到,，小企業(yè)是無能為力的。所以我認(rèn)為一定要解放思想,，大力推動(dòng)民營企業(yè)的成長和發(fā)展,。 　　李蘭：在企業(yè)主業(yè)做大做強(qiáng)的情況下，您會(huì)考慮多元化方向嗎,？ 　　宗慶后：當(dāng)然,，在條件成熟的時(shí)候我會(huì)考慮嘗試在其他行業(yè)發(fā)展。 　　企業(yè)家要提高戰(zhàn)略決策能力,，就一定要有宏觀視野,，能把經(jīng)濟(jì)形勢(shì)了解清楚,，然后再去進(jìn)行戰(zhàn)略決策，這樣企業(yè)的發(fā)展才能持久,。 　　李蘭：我們?cè)谶@些年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),，企業(yè)家們認(rèn)為自己最強(qiáng)的能力是戰(zhàn)略決策能力，但是也認(rèn)為最容易犯的錯(cuò)誤是決策失誤,，可以說“成也決策,，敗也決策”。您認(rèn)為對(duì)于企業(yè)家來說,，要提高戰(zhàn)略決策能力,，最重要的是什么？ 　　宗慶后：我覺得企業(yè)家一定要具備宏觀視野,，能夠分析和把握宏觀形勢(shì)和國家政策的走向,，這樣才能做好戰(zhàn)略決策。比如現(xiàn)在中央提出了兩個(gè)“調(diào)整”,，一個(gè)是經(jīng)濟(jì)增長方式的調(diào)整,，就是從以前靠投資和出口拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕�依靠�?nèi)需來拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長；另一個(gè)調(diào)整就是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,，要實(shí)現(xiàn)第一,、第二、第三產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展,，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)改造要加快,，搶占戰(zhàn)略性的新興產(chǎn)業(yè)，同時(shí)要加快現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展,。 　　中國過去這些年經(jīng)濟(jì)的高速增長,，主要是靠出口和投資，包括這次應(yīng)對(duì)金融危機(jī)初始,，也是想通過投資來拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,，所以政府出臺(tái)了4萬億元的投資計(jì)劃，主要是投在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上,，希望拉動(dòng)民間資本投資,，但是事實(shí)上沒有拉起來。此外政府實(shí)施了寬松的貨幣政策,，但是大部分資金都貸給了央企(中央企業(yè)),，讓央企進(jìn)行兼并，兼并了一些搞得不太好的民營企業(yè),，結(jié)果2009年上半年實(shí)際上并沒有啟動(dòng)經(jīng)濟(jì),，這也表明投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長不可行。 　　再看出口，受到這次金融危機(jī)的沖擊,，我認(rèn)為歐美不會(huì)在短期內(nèi)恢復(fù),。歐洲國家是高福利、高稅收的國家,，因此人們沒有創(chuàng)造財(cái)富的動(dòng)力,，走出困境還需要一段時(shí)間。美國過去一直在發(fā)展虛擬經(jīng)濟(jì),，盡管現(xiàn)在奧巴馬提出發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)、鼓勵(lì)出口,，但不會(huì)在短期內(nèi)見效,，而且它的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)展中國家，因此美國的復(fù)蘇也不會(huì)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn),。 　　從2009年我國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)增長的時(shí)間來看,，上半年沒有明顯的好轉(zhuǎn)，直到下半年家電,、汽車,、房地產(chǎn)這三個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展拉動(dòng)了內(nèi)需，GDP才上來,，所以說未來經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必須要靠內(nèi)需拉動(dòng),，而拉動(dòng)內(nèi)需必須要解決分配問題。 　　中國有13億人口,，現(xiàn)在的問題不是供大于求,，而是老百姓沒有錢，沒法去消費(fèi),，內(nèi)需自然拉動(dòng)不起來,。目前我國有兩萬多億美元的外匯儲(chǔ)備，這實(shí)際是老百姓的剩余價(jià)值,，沒有分配給老百姓,。我感覺我們現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)增長還是不穩(wěn)定的，還是在依靠適度寬松的貨幣政策支撐,。所以今年我在兩會(huì)上提的建議就是發(fā)消費(fèi)券,，發(fā)一萬億元消費(fèi)券給中低收入群體，一下子就能把內(nèi)需拉動(dòng)起來,，同時(shí)要求30元的消費(fèi)券和70元的人民幣套著用,，這就等于老百姓可以享受30%的優(yōu)惠，人們肯定會(huì)去用的,，這樣最起碼5萬多億元的GDP就拉起來了,。同時(shí)工廠就可以開工，工廠一開工，就業(yè)就解決了,，工人有了就業(yè)就有了收入,，就會(huì)去消費(fèi)，這樣中國經(jīng)濟(jì)才能保持持續(xù)的增長,。 　　李蘭：您說的發(fā)消費(fèi)券這個(gè)建議,，去年提得比較多，今年很少有人再提這個(gè)建議,。 　　宗慶后：那是因?yàn)榇蠹矣X得今年形勢(shì)很好,，不需要發(fā)消費(fèi)券了�,？偫碚f了,，要讓人民活得更幸福一點(diǎn)，活得更有尊嚴(yán),。什么叫有尊嚴(yán),？生活富裕才可能有尊嚴(yán)，飯都吃不飽能有什么樣的尊嚴(yán)呢,？所以一定要解決收入分配的問題,。我認(rèn)為目前要做的，首先是提高個(gè)人所得稅的起征點(diǎn),，我覺得5000元起征比較合適�,，F(xiàn)在城市里面的白領(lǐng)基本上都是四五千元一個(gè)月，要交養(yǎng)老保險(xiǎn),、住房公積金,、醫(yī)療保險(xiǎn)，交完稅實(shí)際可支配收入不多,，如果個(gè)人所得稅起征點(diǎn)提高到5000元,，那么他們這一部分人的消費(fèi)就拉起來了，而現(xiàn)在卻是工薪階層在交稅,。對(duì)于富人來說2000元起征和5000元起征沒有什么區(qū)別,，但對(duì)于白領(lǐng)和工薪階層來說5000元的起征點(diǎn)能為他們節(jié)約不小的一筆錢。 　　前面談的都是我對(duì)目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的一些看法和建議,，我認(rèn)為企業(yè)家一定要有宏觀視野,，能把經(jīng)濟(jì)形勢(shì)了解清楚，然后再去進(jìn)行戰(zhàn)略決策,，這樣企業(yè)的發(fā)展才能持久,。 　　李蘭：您平時(shí)都通過什么樣的渠道來獲得最新的信息？企業(yè)里有沒有專門的部門為您提供信息資訊,？ 　　宗慶后：沒有,。一般都是我自己到處跑,，深入基層比較多，所以比較了解消費(fèi)者的潛在需求,。 　　娃哈哈在初期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就和一流的專家合作開發(fā)產(chǎn)品,，并且非常注重對(duì)員工的責(zé)任和關(guān)懷，形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，這是娃哈哈成功的關(guān)鍵因素之一,。 　　李蘭：娃哈哈的產(chǎn)品大多都是針對(duì)兒童的，這是出于什么考慮呢,？ 　　宗慶后：我們一開始是校辦工廠,，賣過紙張、文具,，跟小學(xué)教師接觸得比較多,，我們發(fā)現(xiàn)那個(gè)時(shí)候雖然生活水平有了很大提高，但是孩子們個(gè)個(gè)面黃肌瘦,，什么原因？分析后發(fā)現(xiàn),，主要是因?yàn)槠�食�?dǎo)致營養(yǎng)不良,，所以我們就想，如果有一款產(chǎn)品可以幫助孩子開胃,，那么他們吃的就多了,，吃得多吸收就好了，身體自然就健康了,。因此我們請(qǐng)浙江醫(yī)科大學(xué)營養(yǎng)系的一位專家?guī)臀覀冮_發(fā)了娃哈哈營養(yǎng)液,。一開始醫(yī)科大學(xué)也看不起我們，認(rèn)為我們是一個(gè)小小的校辦企業(yè),，不愿意和我們合作,，后來通過深入了解才知道我們做得還不錯(cuò)，就和我們合作開發(fā)了,。 　　李蘭：在發(fā)展的初期您就考慮到和這些專家合作,，這使得從一開始娃哈哈就和其他同時(shí)起步的企業(yè)拉開了差距，這是不是娃哈哈的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力呢,？ 　　宗慶后：是的,，這就是我們區(qū)別于其他同行企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。當(dāng)時(shí)雖然我們的條件比較差,，但是和我們合作的都是中國一流的營養(yǎng)專家,。娃哈哈營養(yǎng)液還獲得了國家星火科技二等獎(jiǎng)。所以說我們的起點(diǎn)還是比較高的,。我們就是這樣白手起家,，通過艱苦創(chuàng)業(yè)，慢慢做大以后，迎來了發(fā)展的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),。 　　我們是1987年創(chuàng)業(yè)的,，到1990年的時(shí)候，產(chǎn)值已經(jīng)破億了,。到了1991年,，我們?cè)诤贾菔姓�府的支持下，毅然�?000萬元的代價(jià)有償兼并了有6萬多平方米廠房,、2000多名員工,，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司,。這個(gè)時(shí)候娃哈哈已經(jīng)可以算得上是一家中型企業(yè)了,。從那以后，娃哈哈的發(fā)展就比較快了,。 　　李蘭：感覺這些年的企業(yè)管理中,，你比較重視發(fā)揮員工積極性，您是如何保持員工的凝聚力和向心力的,？ 　　宗慶后：我們一開始是小學(xué)校辦企業(yè),，盡管國家一分錢也沒有投，但也算是掛著一個(gè)國有的牌子,，那個(gè)時(shí)候是很難管的,，所以我就沒有設(shè)副總經(jīng)理或副廠長之類的職務(wù)，決策全是我一個(gè)人抓,，我覺得如果領(lǐng)導(dǎo)太多就會(huì)扯皮,，一旦扯皮企業(yè)就很難快速發(fā)展了。90年代初的時(shí)候,，國家正在落實(shí)企業(yè)的自主權(quán),，我們?cè)谄髽I(yè)自主權(quán)這一方面做得比較好，以前企業(yè)給員工發(fā)獎(jiǎng)金要去找教育局批,，但那個(gè)時(shí)候我就不找他們批,。下面的人干得好不好，我最清楚,，所以不用教育局批,。慢慢地就形成了“員工怕你不恨你”的一種氛圍。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),，如果下屬不怕你說明你沒有權(quán)威,，但是在嚴(yán)格管理的同時(shí)還要關(guān)心員工。企業(yè)發(fā)展得好,，員工的收入和生活水平得到不斷提高,，這樣員工也不會(huì)恨你,。 　　除了收入方面，我們很早就在自建企業(yè)的幼兒園,，員工孩子從幼兒園到初中,，學(xué)費(fèi)都是企業(yè)承擔(dān)，而且盡量幫助員工解決住房的問題,。所以目前我們員工的流失率比較低,，但是企業(yè)要保證一定的流動(dòng)率，所以現(xiàn)在在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制之外還引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,，每年都要競(jìng)爭(zhēng)上崗,。 　　在金融危機(jī)的背景下，娃哈哈依然保持了快速的發(fā)展,，這主要依賴于我們堅(jiān)持主業(yè)經(jīng)營,，依靠創(chuàng)新發(fā)展，以及員工隊(duì)伍的忠誠和經(jīng)銷商,、供應(yīng)商的同舟共濟(jì),。 　　李蘭：國際金融危機(jī)給娃哈哈集團(tuán)帶來些什么樣的影響？你們是如何應(yīng)對(duì)的,？這場(chǎng)危機(jī)對(duì)今年的企業(yè)效益影響有多大,？ 　　宗慶后：我可以驕傲地說，在國際金融危機(jī)中,，我們卻實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)大幅增長！國際金融危機(jī)給娃哈哈提供了擴(kuò)張的好時(shí)機(jī),。我們近三年投資100多億元新建了167條生產(chǎn)線,，擴(kuò)大了生產(chǎn)能力。 　　有幾個(gè)數(shù)據(jù)可以說明問題,，2009年,，我們營業(yè)收入比上一年同期增長了104億元，而且原輔材料降價(jià),，也為我們創(chuàng)造了更大的利潤空間,，實(shí)現(xiàn)利稅125.67億元，增長了82.61%,。 　　我感覺,，我們之所以能保持增長，主要得益于幾條：一是這些年來我們一直堅(jiān)持主業(yè)經(jīng)營,；二是我們這些年來不斷創(chuàng)新,，優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，經(jīng)濟(jì)效益得以提升,；三是員工共享企業(yè)發(fā)展的成果,，員工隊(duì)伍很忠誠,；四是與經(jīng)銷商、供應(yīng)商和諧發(fā)展,，遇到困難時(shí)能同舟共濟(jì),。 　　李蘭：現(xiàn)在市場(chǎng)上飲料品種越來越多了，娃哈哈在擴(kuò)大市場(chǎng)方面有些什么經(jīng)驗(yàn),？與同行比,，您覺得娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？ 　　宗慶后：目前,，娃哈哈在全國飲料市場(chǎng)的份額在13%左右,，并且增速也高于全國飲料行業(yè)平均增長速度。2009年我們的總產(chǎn)量,、銷售收入,、利稅、利潤分別占全國飲料“二十強(qiáng)”總和的29.11%,、44.14%,、57.17%和64.49%。從1998年起,，我們已經(jīng)連續(xù)12年穩(wěn)居國內(nèi)飲料行業(yè)榜首,。 　　我們的優(yōu)勢(shì)主要有兩點(diǎn)。第一個(gè)是創(chuàng)新,。每年均推出新產(chǎn)品,，每年都有新的增長點(diǎn)，這是我們立足市場(chǎng)并且多年來保持領(lǐng)先地位的根本,。第二個(gè)是網(wǎng)絡(luò),。目前我們?cè)谌珖�各地�(fù)碛?000多家經(jīng)銷商和3萬多個(gè)二級(jí)批發(fā)商，快速的鋪貨能力和強(qiáng)大的輻射能力是一般企業(yè)無法比擬的,。 　　李蘭：我們?cè)谑袌?chǎng)上看到一些與娃哈哈相類似的產(chǎn)品,，模樣非常像，不知您對(duì)有些同質(zhì)化的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)怎么看,？公司在繼續(xù)加強(qiáng)娃哈哈的產(chǎn)品差異度和品牌影響力方面有什么新的措施和策略,？ 　　宗慶后：產(chǎn)品的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)反映了整個(gè)行業(yè)創(chuàng)新能力不強(qiáng)，飲料行業(yè)中有些是作坊式的小企業(yè),，人少,、錢少、創(chuàng)新乏力,，為了生存就只能模仿,。其實(shí)這不僅是飲料行業(yè)的問題，也是目前很多行業(yè)普遍存在的一個(gè)問題,。 　　要規(guī)避同質(zhì)化,，我認(rèn)為關(guān)鍵還是創(chuàng)新,。這些年來我們通過實(shí)施差異化戰(zhàn)略，開發(fā)出營養(yǎng)快線,、爽歪歪,、hello？c等創(chuàng)新產(chǎn)品,，在市場(chǎng)中取得了優(yōu)勢(shì),。 　　因此我們將繼續(xù)加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，做到“人無我有”,、“人有我優(yōu)”,。同時(shí)我們準(zhǔn)備和科研部門及國際上的大公司合作研發(fā)新型菌種產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)生物工程,，開發(fā)高科技產(chǎn)品,。深化渠道建設(shè)，加強(qiáng)管理,，逐漸形成公司直管經(jīng)銷商,、二級(jí)批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)體系，增加產(chǎn)品的滲透力,。 　　李蘭：就娃哈哈集團(tuán)的實(shí)力而言,，已經(jīng)超出了很多上市公司，但您過去為何堅(jiān)決表示娃哈哈不會(huì)上市,？未來娃哈哈會(huì)有上市計(jì)劃嗎,？在這么多年的發(fā)展過程中，娃哈哈有沒有缺錢的時(shí)候,？ 　　宗慶后：娃哈哈至今沒有上市的原因有兩個(gè),。首先，娃哈哈現(xiàn)金流非常充足,，公司不需要通過上市的手段來補(bǔ)充資金。其次,，我認(rèn)為公司上市不僅是融資,，而應(yīng)該為廣大股民負(fù)責(zé)，讓股東受益,，在沒有十足的把握前,，尚不會(huì)上市。娃哈哈自創(chuàng)辦23年來,，一直秉持“勵(lì)精圖治,、艱苦奮斗、勇于開拓,、自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神,，依靠科技,，小步快跑，平均每年以超過60%的速度增長,，現(xiàn)金流一直十分充足,，不需要負(fù)債經(jīng)營。 　　在外部環(huán)境復(fù)雜多變的今天,，企業(yè)很難做好長期的戰(zhàn)略規(guī)劃,，因此娃哈哈更加重視企業(yè)每年的發(fā)展計(jì)劃。 　　娃哈哈采用“民主集中制”和“承包責(zé)任制”的方式制定年度計(jì)劃,。由于管理層次較少,，因此計(jì)劃都能得到有效的執(zhí)行。 　　李蘭：娃哈哈是如何制定企業(yè)戰(zhàn)略的,？有沒有專門的部門來完成書面的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,？ 　　宗慶后：我沒有什么長期的企業(yè)戰(zhàn)略，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化非�,？�,，能做好一年的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃就很好了。我們每年的發(fā)展規(guī)劃都是“承包責(zé)任制”,，首先我會(huì)把今年的方針和計(jì)劃跟中高層說一說,，然后把任務(wù)和責(zé)任都落實(shí)下去，分到每個(gè)員工的頭上,，員工就會(huì)在職代會(huì)上討論這些方針和計(jì)劃,，隨后全體職工也會(huì)參與討論。 　　李蘭：那么您通過什么形式跟員工溝通您的方針和計(jì)劃,？ 　　宗慶后：首先要自己想好,，接著先跟中層干部溝通，讓他們提交具體的方案,，然后再討論,。 　　李蘭：每年計(jì)劃的最終執(zhí)行情況怎么樣？ 　　宗慶后：這些計(jì)劃都能完成,。最關(guān)鍵的是要把計(jì)劃落實(shí)到每個(gè)員工身上,，讓大家齊心協(xié)力去做。企業(yè)家當(dāng)然是企業(yè)很重要的力量,，但是沒有員工的努力,，企業(yè)家做得再好，也很難成功,。 　　李蘭：您是怎樣確保每年的計(jì)劃都能得到有效的貫徹執(zhí)行的,？ 　　宗慶后：娃哈哈的管理層次很少，權(quán)力高度集中,。我們的工廠遍布全國各地,，有150多家,，但工廠廠長履行的實(shí)際上是車間主任的責(zé)任，雖然他們獨(dú)立核算,，但整個(gè)集團(tuán)的采購是集中的,，銷售是集中的，財(cái)務(wù)也是集中的,，只是到外面去制造生產(chǎn)而已,。我到現(xiàn)在也沒有副職，這樣就避免了扯皮,，下面的人可以提意見,，采用民主集中制，只要定下來的計(jì)劃就全力執(zhí)行,。 　　李蘭：在未來一二十年,，您有什么樣的發(fā)展目標(biāo)？ 　　宗慶后：我沒辦法預(yù)見到一二十年之后的事情,，能規(guī)劃好2～3年內(nèi)的目標(biāo),，踏實(shí)地做好眼前的事情，解決好眼前的問題,，就已經(jīng)是最大的成功,。娃哈哈目前的主要目標(biāo)是在有需要、有能力,、有機(jī)會(huì)的前提下,，適當(dāng)進(jìn)行多元化發(fā)展，大力投入高科技的生物科技領(lǐng)域,，開發(fā)有利人體健康的功能性飲料,，并且將努力在明、后年實(shí)現(xiàn)1000億元的銷售目標(biāo),。 　　改革開放30多年來,，我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長，企業(yè)“走出去”的愿望也越來越強(qiáng)烈,。無論是從開拓市場(chǎng),、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的角度看，還是從突破貿(mào)易保護(hù)壁壘,、培育中國具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國公司來說，中國企業(yè)遲早要進(jìn)軍海外市場(chǎng),，“走出去”是一種必然選擇,。 　　李蘭：有一個(gè)比較敏感的問題，回頭看與達(dá)能合作的過程,，您有些什么樣的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀? 　　宗慶后：中國本來是世界強(qiáng)國,，在南宋的時(shí)候,，我們的GDP占了全世界50%以上，也有人說占了80%以上,，但不管怎么樣我們是經(jīng)濟(jì)大國和軍事強(qiáng)國,。到清朝末期的時(shí)候，我們沒有趕上英國工業(yè)革命,，而是采取了閉關(guān)鎖國的政策,，結(jié)果經(jīng)歷了一百多年半殖民地半封建社會(huì)的歷程。1978年改革開放以后我們發(fā)展起來了,，這幾年發(fā)展得更快一點(diǎn),。改革開放初期提出的以市場(chǎng)換資金、換技術(shù),，我覺得是非常正確的�,，F(xiàn)在我們要調(diào)整政策，當(dāng)然我們也不是排斥跟人家合作,，但是要采取一種平等互利的合作,、相互尊重的合作、互補(bǔ)的合作,。當(dāng)初我們沒資金,，其他國家的資金對(duì)我們的發(fā)展起了一定的作用，現(xiàn)在我們已經(jīng)有錢了,，再像以前那么做就不行了,。如果一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)命脈被別人控制，那么這個(gè)國家今后的發(fā)展就很危險(xiǎn),。 　　其實(shí)發(fā)達(dá)國家也會(huì)考慮經(jīng)濟(jì)安全問題,，中國的國有企業(yè)去收購美國企業(yè)，為什么會(huì)被拒絕,？就是這個(gè)道理,。過去我們希望達(dá)能來投資，因?yàn)槲覀儧]有和別人合作過,，媒體上說達(dá)能是世界500強(qiáng),，但是我們并不是因?yàn)榛畈幌氯ゲ畔Ｍ�他們投資，而是響應(yīng)政府號(hào)召,，同時(shí)也是想知道世界500強(qiáng)是怎么做的,，所以想通過與達(dá)能的合資，加快自己的發(fā)展,。結(jié)果合資以后發(fā)現(xiàn)他們什么都沒有,，反而是我們廉價(jià)地給他們打工，為他們創(chuàng)造了很好的回報(bào)。所以我覺得今后的合作要注意這些問題,。 　　李蘭：您對(duì)目前中國企業(yè)“走出去”怎么看,？ 　　宗慶后：受這次金融危機(jī)的影響，國際上部分企業(yè)出現(xiàn)了資金缺乏等問題,，形成了對(duì)外來資本的深度需求,，為我們企業(yè)“走出去”提供了機(jī)遇；同時(shí),，改革開放30多年來,，我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長，綜合國力不斷增強(qiáng),，企業(yè)實(shí)力不斷提升,，“走出去”的愿望也越來越強(qiáng)烈；而且,，無論是從開拓市場(chǎng)空間,、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力和后勁的角度看,，還是從突破貿(mào)易保護(hù)壁壘,、培育中國具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國公司來說，中國成為世界強(qiáng)國,，遲早要進(jìn)軍海外市場(chǎng),，“走出去”是一種必然選擇。 　　李蘭：中國企業(yè)目前想要“走出去”的很多,，您認(rèn)為會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn),？ 　　宗慶后：我覺得主要有三個(gè)方面的挑戰(zhàn)。 　　第一是央企單獨(dú)“走出去”容易遭遇政治抵制,。一般來說,，央企具有雄厚的資金實(shí)力，但是政治性的阻力卻成為央企對(duì)外投資遇阻的一大難題,。究其原因,，主要是由于國外往往將央企與政府相關(guān)聯(lián)，認(rèn)為央企“走出去”代表的是政府行為,，即使央企再三強(qiáng)調(diào)作為企業(yè)的獨(dú)立性及商業(yè)性,，對(duì)方依然對(duì)此較為敏感，容易引起他們對(duì)本國經(jīng)濟(jì)安全與資源安全的擔(dān)心和顧慮,，亦成為拒絕中國央企投資的一個(gè)重要借口,。自2002年以來，中國企業(yè)對(duì)海外的投資并購至少有十多起大的交易失敗案例,，包括石油,、礦業(yè),、通信和汽車等多個(gè)領(lǐng)域，所涉及的中國企業(yè)大部分都是大型央企,。 　　第二是盲目抄底，導(dǎo)致海外并購風(fēng)險(xiǎn)增加,。海外并購除了考慮價(jià)格因素外,，還涉及當(dāng)?shù)氐恼�治、文��,、法律等多方面的問題,。這幾年我們“走出去”的企業(yè)很多由于不了解當(dāng)?shù)氐姆�律法�?guī)，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)經(jīng)營管理理念和文化等方面存在差異,，導(dǎo)致并購失敗屢屢發(fā)生,。再加上有一些企業(yè)本身國際化經(jīng)營水平還很低，人才,、資金等資源匱乏,，尚未具有充分利用國內(nèi)外資金、技術(shù)和市場(chǎng)的能力與實(shí)力,，卻進(jìn)行盲目抄底,，使企業(yè)陷入并購的泥潭不能自拔。據(jù)統(tǒng)計(jì),，僅2008年我國企業(yè)海外并購的損失就高達(dá)2000億元左右,。可見,，如果盲目抄底與并購,，不僅不是機(jī)遇，還會(huì)成為企業(yè)的沉重包袱,，甚至陷入并購陷阱,，使企業(yè)走向破產(chǎn)的不歸之路。 　　第三就是單個(gè)企業(yè)小打小鬧,，影響中國的國際形象,。目前，我國企業(yè)“走出去”的主體主要是央企和民營兩種,。央企有雄厚的資金,，但容易遭到政治抵制，民企“走出去”不容易引起國外注意,，但是民企往往由于資金,、實(shí)力不夠，只能小打小鬧,，再加上有些企業(yè)只知道賺取利益,，缺乏長期發(fā)展的觀念和維護(hù)國家形象的大局觀,，給當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等帶來危害,，在國際上造成不良影響,，亦損害了我們的國家形象，不利于中國軟實(shí)力的提升,。 　　李蘭：您總結(jié)的這些難題,，確實(shí)大都是制約我國企業(yè)“走出去”的重要障礙。對(duì)此您有什么解決途徑,？ 　　宗慶后：我認(rèn)為首先要采取積極穩(wěn)妥的“走出去”策略,，注意風(fēng)險(xiǎn)防范。第一要防范并購風(fēng)險(xiǎn),，避免盲目抄底,。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，并購是一個(gè)機(jī)遇,，但是要把機(jī)遇變成現(xiàn)實(shí),，企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)力量力而行。現(xiàn)階段,，一方面我們要防止盲目抄底,，另一方面要抓住機(jī)遇去國外挖掘一流人才，購買國際先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備,，使國外先進(jìn)的設(shè)備,、技術(shù)、人才為我所用,，為我們中國企業(yè)的崛起奠定扎實(shí)的基礎(chǔ),。第二要防范政局風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)政治安全保護(hù),。企業(yè)到海外投資,，一旦所在國家的政局不穩(wěn)定，就會(huì)給國內(nèi)企業(yè)帶來嚴(yán)重的投資風(fēng)險(xiǎn),。因此,，建議政府要為國內(nèi)企業(yè)去海外投資提供必要的政治保護(hù)；同時(shí),，建議政府和我國駐外使館為我國企業(yè)提供所在國的投資政策,、法律制度、風(fēng)險(xiǎn)防范等方面的相關(guān)信息,，降低我國企業(yè)的海外投資風(fēng)險(xiǎn),。 　　李蘭：我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，目前中國企業(yè)“走出去”的方式比較單一,，主要是靠產(chǎn)品出口,，而采用戰(zhàn)略聯(lián)盟,、承包工程、直接投資等其他方式的企業(yè)相對(duì)還是很少,。 　　宗慶后：目前中國企業(yè)的“走出去”確實(shí)還處在初級(jí)階段,，其實(shí)我們可以采取多種形式的“走出去”方式。第一種是讓國外企業(yè)為我們貼牌加工,。金融危機(jī)使國外一批原來具有先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)資金出現(xiàn)問題,，而這些國家和企業(yè)擁有的技術(shù)和資源往往又是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的。建議政府可以出臺(tái)相關(guān)政策,，鼓勵(lì)國內(nèi)企業(yè)利用國外企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)為我國自主品牌進(jìn)行貼牌加工，進(jìn)行國際資源整合,，轉(zhuǎn)變長期以來我們?yōu)橥鈬�品牌低價(jià)貼牌加工的歷史,。這樣既能降低投資風(fēng)險(xiǎn)，又能解決國內(nèi)的技術(shù)和資源不足問題,，還能解決當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力就業(yè)問題和資源出路問題,，達(dá)到雙贏的效果。 　　第二種就是在歐美等自由貿(mào)易區(qū)國家投資建廠,，把部分技術(shù)成熟的產(chǎn)業(yè)投資轉(zhuǎn)向欠發(fā)達(dá)國家,，規(guī)避各種國際貿(mào)易壁壘。目前,，國內(nèi)已有很多企業(yè)與歐美等一些自由貿(mào)易區(qū)有貿(mào)易往來活動(dòng),，建議政府可以將這些企業(yè)組織起來，到自由貿(mào)易區(qū)國家中投資建廠,，建立產(chǎn)業(yè)園,，將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接賣到其他國家。這樣既能繞開貿(mào)易壁壘,，亦有利于充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源,，擴(kuò)大海外市場(chǎng)。同時(shí),，我們亦要把眼光轉(zhuǎn)向非洲,、南美、東南亞等新興經(jīng)濟(jì)體,，深化雙方在制造業(yè),、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、能源和礦產(chǎn)品開發(fā)等傳統(tǒng)領(lǐng)域的合作,，實(shí)現(xiàn)全方位多層次的“走出去”格局,。 　　另外，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)央企和民企合作“走出去”,，降低海外并購風(fēng)險(xiǎn),，實(shí)現(xiàn)互利雙贏,。企業(yè)“走出去”必須在堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與互利共贏的基礎(chǔ)上才能取得真正的成功，單方面受益的事情不可能持續(xù),。因此,，建議國家鼓勵(lì)央企和有實(shí)力的民企合作，實(shí)現(xiàn)央企和民企合作走出去,，可以通過央企控股或參股民企,，或者央企聯(lián)合民企另外成立新的股份公司的形式來弱化對(duì)方的政治敏感性，從而達(dá)到并購的目的,。 　　此外,，鼓勵(lì)民間資本參與國內(nèi)緊缺資源和產(chǎn)品的進(jìn)口，放開投資主體,。在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下,，各國對(duì)本國市場(chǎng)和貿(mào)易保護(hù)的力度越來越大，我們面臨的貿(mào)易摩擦亦越來越多,，而且,，由于央企出面投資一般易導(dǎo)致國際資源價(jià)格抬升，而民營企業(yè)參與則不容易引起注意,，通過“螞蟻啃骨頭”的方式使資源積少成多,。因此，建議國家鼓勵(lì)進(jìn)口,，尤其是緊缺資源和產(chǎn)品的進(jìn)口,，并放開進(jìn)口，鼓勵(lì)民間資本參與,，集全國之力,，整合全球的資源、能源優(yōu)勢(shì),，使之轉(zhuǎn)變?yōu)槲覈�的�?jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì),，為我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。 　　全社會(huì)要尊重財(cái)富,，尊重企業(yè)家,，同時(shí)要形成正確的財(cái)富觀。 　　李蘭：最近《福布斯》把您評(píng)為中國內(nèi)地的首富,，您是怎么看待個(gè)人財(cái)富的,？ 　　宗慶后：別人怎么排，那是他們的事情,，我該怎么生活還怎么生活,，娃哈哈該干什么還干什么。福布斯榜單的意義更多的是對(duì)企業(yè)價(jià)值的肯定,。我認(rèn)為個(gè)人的財(cái)富到了一定的程度后,，就不是自己的而是社會(huì)的,。我一日三餐在單位食堂吃飯，一年365天都在辦公室或跑市場(chǎng),，一年的個(gè)人開支不超過5萬元,。 　　李蘭：我們?cè)谶@幾年的調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家對(duì)于自身經(jīng)濟(jì)地位的評(píng)價(jià)呈現(xiàn)上升趨勢(shì),，但是對(duì)于社會(huì)地位,、職業(yè)聲望的評(píng)價(jià)卻不太高，有一些企業(yè)家認(rèn)為自己的價(jià)值沒有在社會(huì)上得到認(rèn)同和理解,，您是如何看待這一問題的,？ 　　宗慶后：企業(yè)家承擔(dān)著為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的重任，他們經(jīng)營企業(yè),，不僅僅是在實(shí)現(xiàn)自己的理想,，體現(xiàn)自己的價(jià)值，同時(shí)也是在幫助千千萬萬大眾實(shí)現(xiàn)小康生活的理想,。企業(yè)家們創(chuàng)造的財(cái)富是構(gòu)建和諧社會(huì)的物質(zhì)基礎(chǔ)。所以我認(rèn)為,，誰創(chuàng)造的財(cái)富越多,，就越應(yīng)該受到社會(huì)的尊重，其社會(huì)地位就應(yīng)該越高,。 　　如果為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)家得不到社會(huì)的尊重,，那勢(shì)必會(huì)影響到他們創(chuàng)造財(cái)富的積極性，進(jìn)而會(huì)影響到國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,。只有全社會(huì)都形成一種尊重財(cái)富,、尊重企業(yè)家的風(fēng)氣，才可能鼓勵(lì)他們有更大的干勁去創(chuàng)造更多財(cái)富,，社會(huì)也才會(huì)發(fā)展,、進(jìn)步，最終實(shí)現(xiàn)和諧,。我認(rèn)為現(xiàn)在中央對(duì)一些問題看得還是比較清楚的,，比如說前兩年很多媒體都說要劫富濟(jì)貧，但中央還是沒有聽他們的,，有自己的判斷,。 　　改革開放這些年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展得這么好,，第一是因?yàn)猷囆∑酱蚱屏顺源箦侊埖膫鹘y(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式,，以前吃大鍋飯大家都不努力干，包括農(nóng)村也一樣,，農(nóng)村糧食不夠吃,，而土地承包以后,，種的糧食都是自己的，物質(zhì)就豐富起來了,。第二是因?yàn)閼椃ǔ姓J(rèn)了私有財(cái)產(chǎn),，對(duì)私有財(cái)產(chǎn)實(shí)行了法律保護(hù)。但是盡管如此,，我覺得我們對(duì)私有財(cái)產(chǎn)的認(rèn)識(shí)還可以在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步,。 　　現(xiàn)在關(guān)鍵的問題是什么？就是普通老百姓的生活水平?jīng)]有提高,。雖然美國的貧富差距也很大,，但是美國的每個(gè)老百姓都有房子住，都有汽車開,，有錢人無非是車子好一點(diǎn),，房子大一點(diǎn)，而且老百姓的生活也非常好,，想吃什么就吃什么,，想干什么就干什么，所以人們就沒有抱怨,。而我們的關(guān)鍵問題就是普通老百姓的生活水平?jīng)]有太大的提高,。 　　個(gè)人檔案 　　宗慶后，1945年出生于杭州,，中共黨員,，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，浙江大學(xué)MBA特聘導(dǎo)師,，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長兼總經(jīng)理,。 　　1987年，宗慶后借款14萬元,，帶領(lǐng)兩位退休教師,，白手起家創(chuàng)辦娃哈哈。他用了20多年時(shí)間,，將這個(gè)校辦小廠發(fā)展成為營業(yè)收入430多億元的中國最大,、效益最好的飲料龍頭企業(yè)。 　　宗慶后也因其卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和經(jīng)營能力,，榮獲“全國勞動(dòng)模范”,、“優(yōu)秀中國特色社會(huì)主義事業(yè)建設(shè)者”、“全國‘五一’勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆�,、“全國�?yōu)秀企業(yè)家”,、“中國十大民營企業(yè)家”、“中國經(jīng)濟(jì)年度人物”、“袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)”,、“共和國60年影響中國經(jīng)濟(jì)60人”等榮譽(yù),，并光榮當(dāng)選第十屆、十一屆全國人大代表,。 　　企業(yè)檔案 　　杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年,，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，已成為全球第三大的飲料生產(chǎn)企業(yè),。目前,，娃哈哈已在全國29個(gè)省市建有151家分公司，在全國除臺(tái)灣外的所有省,、自治區(qū),、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)。 　　當(dāng)前,，企業(yè)擁有員工近3萬名,，總資產(chǎn)達(dá)297.97億元，擁有從美國,、法國,、德國、日本,、意大利等國引進(jìn)的360條世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,。公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售,，已形成年產(chǎn)飲料1024.4萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐,、制瓶,、制蓋等輔助生產(chǎn)能力,。公司的主要產(chǎn)品包括含乳飲料、飲用水,、碳酸飲料,、果汁飲料、茶飲料,、保健食品,、罐頭食品、休閑食品(嬰幼兒奶粉)等八大類30多個(gè)品種,，100多種口味,。2009年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入432.14億元,，利稅125.67億元,，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量,、銷售收入,、利稅,、利潤等各項(xiàng)指標(biāo)方面已連續(xù)12年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大,、效益最好,、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。 　　娃哈哈堅(jiān)持誠信經(jīng)營,，澤被社會(huì),。截至2009年年底，企業(yè)已累計(jì)向國家上交稅金超142億元,，資助教育1.7億元,，資助其他社會(huì)公益事業(yè)9880萬元，合計(jì)資助教育和社會(huì)公益事業(yè)達(dá)2.69億元,。 　　與此同時(shí),，企業(yè)積極反哺農(nóng)業(yè)，大力發(fā)展農(nóng)副產(chǎn)品深加工項(xiàng)目,，22年來累計(jì)采購各類農(nóng)副產(chǎn)品價(jià)值達(dá)230億元,，直接和間接解決了130余萬農(nóng)村人口的就業(yè)問題；在中西部,、貧困地區(qū),、東北老工業(yè)區(qū)等16個(gè)省市建有57家分公司，投資總額53.84億元,，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入338.60億元,、利稅88.87億元、利潤69.24億元,，上交增值稅17.46億元,，企業(yè)先后被評(píng)為國家對(duì)口支援三峽庫區(qū)先進(jìn)單位、對(duì)口扶貧先進(jìn)單位,、西部大開發(fā)先進(jìn)單位,，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 頁