美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家,，而中國有100萬家,，是美國的10倍。不僅企業(yè)的生命周期短,，能做強做大的企業(yè)更是廖廖無幾,。如何才能發(fā)掘公司常青的真諦,，實現(xiàn)公司做大做強、做行業(yè)的領(lǐng)跑者的“領(lǐng)先型公司”的地位,？《公司的王道》一書給出了部分答案,。
作者羅莎貝斯·莫斯·坎特是極富盛名的管理學(xué)家之一,，哈佛商學(xué)院的首席管理學(xué)教授，是為數(shù)不多的取得國際地位的女性管理大師之一,，坎特曾說：“我早在讀書的時候就認識到,，公司是社會中最有力量的實體，如果你關(guān)心世界是如何運轉(zhuǎn)的,，你就必須研究公司,。我的興趣在于：一個復(fù)雜的世界是如何成為一體的�,！�
其新作《公司的王道》完整地反映出這一觀點,。
最優(yōu)秀的領(lǐng)先型公司往往希望達到這樣的狀態(tài)：既有較大的規(guī)模，也很人性化,；既非常高效,，又有創(chuàng)新性；既具有全球性特質(zhì)也關(guān)注本地區(qū),，如家喻戶曉的IBM和寶潔,，做出世界第一臺自動取款機的日本公司歐姆龍……
坎特認為，領(lǐng)先型公司的實力源自它的三種能力：整合能力,，將人們聯(lián)系在一起的能力,，以及迅速采取行動的能力。在印度發(fā)生海嘯時,、古吉拉特邦發(fā)生地震時,，IBM當(dāng)?shù)毓揪妥龀隽搜杆傩袆樱麄兊膯T工實際參與到救災(zāi)中,，如地震時迅速開發(fā)“智慧的地球”系統(tǒng)，以便在災(zāi)區(qū)道理,、車站,、機場等每個入口追蹤抗震救災(zāi)的物資流，達到及時控制,，有效分配,。對于各國援助的藥品，IBM建立了一個多種語言記錄藥品通用名的系統(tǒng),，應(yīng)用理療庫存管理系統(tǒng)代碼,，并接入互聯(lián)網(wǎng)，使用者對藥品的認識方便快捷,。這種系統(tǒng)性的解決方案,，能夠在下次遇到類似的情況時更好地應(yīng)對，這就促進了其創(chuàng)新的出現(xiàn),。IBM首先關(guān)注的是社會,，然后才是市場,。其強大的團隊力量使得IBM的各個部門都發(fā)掘了一些商業(yè)合作伙伴。
領(lǐng)先型公司以一種體現(xiàn)人性價值的方式來追求日常商機,，并在他們開展業(yè)務(wù)的國家中倡導(dǎo)最高的行為標(biāo)準(zhǔn),。而這反過來又幫助他們迅速有效地發(fā)展，并獲得了可觀的利潤和顯著的聲譽,。
“領(lǐng)先”是一種商業(yè)模式,，也是一種心態(tài)，因此個人也可以像公司一樣來接受它,。它的形式可能十分簡單,，在工作中不要只看眼前的當(dāng)務(wù)之急，也要花時間想想周圍的世界中正在發(fā)生著什么,。猶如諾基亞的市場神話如今已經(jīng)受到各大智能手機品牌比如蘋果,、三星等市場占有率提升的嚴重威脅。諾基亞曾是手機業(yè)的老大,，占據(jù)市場份額的40%,，曾對智能手機不可一世，認為有那么大的電視,、電腦屏幕,，人們怎么可能會對著最大五寸的一個小屏幕專注？然而殘酷的市場的競爭結(jié)果表明,，如今的蘋果手機市場占有率大增,，而諾基亞的老大地位也逐步動搖，縮水為20%,。
要應(yīng)對全球變化,，公司必須采取這樣的新途徑：公司使用權(quán)力不是為了逼迫人們購買產(chǎn)品或服務(wù)，而是要帶動他們參與更大的善舉,。
領(lǐng)先型公司的目標(biāo)是團結(jié)員工,，幫助他們認同一個更大的整體：同一個世界，同一個企業(yè)以及同一個人類社會,。
并購在領(lǐng)先型公司中顯得較為常見,，領(lǐng)先型公司希望，自己的老員工能和被收購的公司中的信任迅速并順利融合在一起,，公司也希望較低層次的員工可以組成自己的團隊,，并開始策劃和實施自己的項目。因此良好的溝通和化解分歧就顯得尤為重要,。差異始終存在,，也正是多樣性的存在更加推動了創(chuàng)新的進度。多樣性是一種潛在的競爭優(yōu)勢,。企業(yè)的創(chuàng)新和變革需要多樣性的存在,，需要差異的存在,。在不同群體和文化中熟練地與人互動，者甚至比人們表達自己個性的機會更加重要,。領(lǐng)先型公司具有包容性,，傾向于強調(diào)這一技能。
如中國的聯(lián)想公司于2005年收購了IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)及其著名的ThinkPad品牌,，從而換上了一批新的中國上司,，原先IBM個人電腦部進入聯(lián)想后的工作人員也認為聯(lián)想正在趨向一種新的企業(yè)文化：授權(quán)給員工和重視全球品牌的建設(shè)。中國的吉利汽車于2010年8月成功收購了沃爾沃汽車,，這是中國人也引以為傲的事情,。當(dāng)吉利的董事長李書福下班后與外國的兩位高管共進晚餐并討論工作內(nèi)容后，兩位高管要求支付加班費的舉動令李書福大為驚訝,，由此發(fā)出“中國企業(yè)弱勢的文化難以管控外國強勢的員工”的感嘆,，同時也對文化差異的存在和如何接受融合感同身受。
善于發(fā)現(xiàn)和調(diào)整自己的風(fēng)格就需要我們能夠“穿著別人的鞋子”思考問題：穿著別人的鞋子到處走走,，從不同的角度來看待自己的行動,，并作出相應(yīng)的調(diào)整。要掌握這項藝術(shù),，就要具有包容的精神,，承認差異的存在，并根據(jù)差異調(diào)整預(yù)期和反應(yīng),，以適應(yīng)公司在多元化的環(huán)境中蓬勃發(fā)展,。“穿著別人的鞋子”思考,，講別人是為合作伙伴而不是下屬,，真正的“讀懂”別人的心思，對他人表示尊重,，意味著調(diào)整自己的習(xí)慣或傳統(tǒng),，并尊重對其他人來說很重要的事情。包容意味著尊重別人的傳統(tǒng),，給他們留出空間。
在全球收購,、兼并，產(chǎn)業(yè)整合的過程中,，企業(yè)承受的各種壓力同時也帶來了一種機遇,。領(lǐng)先型公司并非都是我們所認為的大公司，小公司也可以成就大企業(yè),。書中列舉了波士頓的IT業(yè)的小公司狄杰斯作為案例,。在經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫的外界的重擊后,，通過裁員、減少分支機構(gòu),、發(fā)展新技術(shù),、重新設(shè)定客戶群等一系列艱難變革終于實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。
狄杰斯之所以能在技術(shù)浪潮中保持前進,，因為其重點在員工和最終客戶身上,，專注于員工技術(shù)的提升和為客戶創(chuàng)造價值。更重要的是“讓員工和客戶站在同一戰(zhàn)線上”,。歷經(jīng)多年的發(fā)展狄杰斯也為其找了一個世界知名的文化相融的東家：全球第四大廣告和通信公司——陽獅集團,。這樣的融合讓狄杰斯變得更具全球性。
中國由計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟30年的時間里,，商業(yè)的概念已經(jīng)深入人心,，然而對于真正的商業(yè)精神，也是最近十多年的發(fā)展才更加深化,。長期以來,，經(jīng)濟學(xué)家們一直認為企業(yè)的唯一目的就是賺錢，而社會活動家們則要求公司投入資源來解決社會和環(huán)境問題,，而坎特在《公司的王道》中以第三者方式,，采用領(lǐng)先型公司的以具有人文價值的高標(biāo)準(zhǔn)方式來開展日常經(jīng)營活動，同時又幫助它們在迅速發(fā)展的同時收獲了利潤和聲譽,。
除了商業(yè)人士外,，《公司的王道》也適合更廣泛的讀者群。世界上的大多數(shù)人比較并不在大公司中任職,，但是他們作為消費者,、社區(qū)成員和公民，都會受到商業(yè)趨勢的影響,�,？蔡胤窒砥湔{(diào)查研究的多家領(lǐng)先型公司的發(fā)展及成長模式，讓我們作為公司中的分子也了解到如何才能更有效的發(fā)揮自己的長處,，展開工作,，并幫助企業(yè)的持續(xù)成長。
