美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家,，而中國有100萬家，是美國的10倍,。不僅企業(yè)的生命周期短,，能做強(qiáng)做大的企業(yè)更是廖廖無幾,。如何才能發(fā)掘公司常青的真諦，實(shí)現(xiàn)公司做大做強(qiáng),、做行業(yè)的領(lǐng)跑者的“領(lǐng)先型公司”的地位,？《公司的王道》一書給出了部分答案。
作者羅莎貝斯·莫斯·坎特是極富盛名的管理學(xué)家之一，哈佛商學(xué)院的首席管理學(xué)教授,，是為數(shù)不多的取得國際地位的女性管理大師之一,，坎特曾說：“我早在讀書的時候就認(rèn)識到，公司是社會中最有力量的實(shí)體,，如果你關(guān)心世界是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的,，你就必須研究公司。我的興趣在于：一個復(fù)雜的世界是如何成為一體的,�,！�
其新作《公司的王道》完整地反映出這一觀點(diǎn)。
最優(yōu)秀的領(lǐng)先型公司往往希望達(dá)到這樣的狀態(tài)：既有較大的規(guī)模,，也很人性化,；既非常高效，又有創(chuàng)新性,；既具有全球性特質(zhì)也關(guān)注本地區(qū),，如家喻戶曉的IBM和寶潔，做出世界第一臺自動取款機(jī)的日本公司歐姆龍……
坎特認(rèn)為,，領(lǐng)先型公司的實(shí)力源自它的三種能力：整合能力,，將人們聯(lián)系在一起的能力，以及迅速采取行動的能力,。在印度發(fā)生海嘯時,、古吉拉特邦發(fā)生地震時，IBM當(dāng)?shù)毓揪妥龀隽搜杆傩袆�,，他們的員工實(shí)際參與到救災(zāi)中,，如地震時迅速開發(fā)“智慧的地球”系統(tǒng)，以便在災(zāi)區(qū)道理,、車站,、機(jī)場等每個入口追蹤抗震救災(zāi)的物資流，達(dá)到及時控制,，有效分配,。對于各國援助的藥品，IBM建立了一個多種語言記錄藥品通用名的系統(tǒng),，應(yīng)用理療庫存管理系統(tǒng)代碼,，并接入互聯(lián)網(wǎng)，使用者對藥品的認(rèn)識方便快捷,。這種系統(tǒng)性的解決方案,，能夠在下次遇到類似的情況時更好地應(yīng)對，這就促進(jìn)了其創(chuàng)新的出現(xiàn),。IBM首先關(guān)注的是社會，然后才是市場。其強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)力量使得IBM的各個部門都發(fā)掘了一些商業(yè)合作伙伴,。
領(lǐng)先型公司以一種體現(xiàn)人性價值的方式來追求日常商機(jī),，并在他們開展業(yè)務(wù)的國家中倡導(dǎo)最高的行為標(biāo)準(zhǔn)。而這反過來又幫助他們迅速有效地發(fā)展,，并獲得了可觀的利潤和顯著的聲譽(yù),。
“領(lǐng)先”是一種商業(yè)模式，也是一種心態(tài),，因此個人也可以像公司一樣來接受它,。它的形式可能十分簡單，在工作中不要只看眼前的當(dāng)務(wù)之急,，也要花時間想想周圍的世界中正在發(fā)生著什么,。猶如諾基亞的市場神話如今已經(jīng)受到各大智能手機(jī)品牌比如蘋果、三星等市場占有率提升的嚴(yán)重威脅,。諾基亞曾是手機(jī)業(yè)的老大,，占據(jù)市場份額的40%，曾對智能手機(jī)不可一世,，認(rèn)為有那么大的電視,、電腦屏幕，人們怎么可能會對著最大五寸的一個小屏幕專注,？然而殘酷的市場的競爭結(jié)果表明,，如今的蘋果手機(jī)市場占有率大增，而諾基亞的老大地位也逐步動搖,，縮水為20%,。
要應(yīng)對全球變化，公司必須采取這樣的新途徑：公司使用權(quán)力不是為了逼迫人們購買產(chǎn)品或服務(wù),，而是要帶動他們參與更大的善舉,。
領(lǐng)先型公司的目標(biāo)是團(tuán)結(jié)員工，幫助他們認(rèn)同一個更大的整體：同一個世界,，同一個企業(yè)以及同一個人類社會,。
并購在領(lǐng)先型公司中顯得較為常見，領(lǐng)先型公司希望,，自己的老員工能和被收購的公司中的信任迅速并順利融合在一起,，公司也希望較低層次的員工可以組成自己的團(tuán)隊(duì)，并開始策劃和實(shí)施自己的項(xiàng)目,。因此良好的溝通和化解分歧就顯得尤為重要,。差異始終存在，也正是多樣性的存在更加推動了創(chuàng)新的進(jìn)度,。多樣性是一種潛在的競爭優(yōu)勢,。企業(yè)的創(chuàng)新和變革需要多樣性的存在,，需要差異的存在。在不同群體和文化中熟練地與人互動,，者甚至比人們表達(dá)自己個性的機(jī)會更加重要,。領(lǐng)先型公司具有包容性，傾向于強(qiáng)調(diào)這一技能,。
如中國的聯(lián)想公司于2005年收購了IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)及其著名的ThinkPad品牌,，從而換上了一批新的中國上司，原先IBM個人電腦部進(jìn)入聯(lián)想后的工作人員也認(rèn)為聯(lián)想正在趨向一種新的企業(yè)文化：授權(quán)給員工和重視全球品牌的建設(shè),。中國的吉利汽車于2010年8月成功收購了沃爾沃汽車,，這是中國人也引以為傲的事情。當(dāng)吉利的董事長李書福下班后與外國的兩位高管共進(jìn)晚餐并討論工作內(nèi)容后,，兩位高管要求支付加班費(fèi)的舉動令李書福大為驚訝,，由此發(fā)出“中國企業(yè)弱勢的文化難以管控外國強(qiáng)勢的員工”的感嘆，同時也對文化差異的存在和如何接受融合感同身受,。
善于發(fā)現(xiàn)和調(diào)整自己的風(fēng)格就需要我們能夠“穿著別人的鞋子”思考問題：穿著別人的鞋子到處走走,，從不同的角度來看待自己的行動，并作出相應(yīng)的調(diào)整,。要掌握這項(xiàng)藝術(shù),，就要具有包容的精神，承認(rèn)差異的存在,，并根據(jù)差異調(diào)整預(yù)期和反應(yīng),，以適應(yīng)公司在多元化的環(huán)境中蓬勃發(fā)展�,！按┲鴦e人的鞋子”思考,，講別人是為合作伙伴而不是下屬，真正的“讀懂”別人的心思,，對他人表示尊重,，意味著調(diào)整自己的習(xí)慣或傳統(tǒng)，并尊重對其他人來說很重要的事情,。包容意味著尊重別人的傳統(tǒng),，給他們留出空間。
在全球收購,、兼并，產(chǎn)業(yè)整合的過程中,，企業(yè)承受的各種壓力同時也帶來了一種機(jī)遇,。領(lǐng)先型公司并非都是我們所認(rèn)為的大公司，小公司也可以成就大企業(yè),。書中列舉了波士頓的IT業(yè)的小公司狄杰斯作為案例,。在經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫的外界的重?fù)艉�,，通過裁員、減少分支機(jī)構(gòu),、發(fā)展新技術(shù),、重新設(shè)定客戶群等一系列艱難變革終于實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。
狄杰斯之所以能在技術(shù)浪潮中保持前進(jìn),，因?yàn)槠渲攸c(diǎn)在員工和最終客戶身上，專注于員工技術(shù)的提升和為客戶創(chuàng)造價值,。更重要的是“讓員工和客戶站在同一戰(zhàn)線上”,。歷經(jīng)多年的發(fā)展狄杰斯也為其找了一個世界知名的文化相融的東家：全球第四大廣告和通信公司——陽獅集團(tuán)。這樣的融合讓狄杰斯變得更具全球性,。
中國由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì)30年的時間里,，商業(yè)的概念已經(jīng)深入人心，然而對于真正的商業(yè)精神,，也是最近十多年的發(fā)展才更加深化,。長期以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們一直認(rèn)為企業(yè)的唯一目的就是賺錢,，而社會活動家們則要求公司投入資源來解決社會和環(huán)境問題,，而坎特在《公司的王道》中以第三者方式，采用領(lǐng)先型公司的以具有人文價值的高標(biāo)準(zhǔn)方式來開展日常經(jīng)營活動,，同時又幫助它們在迅速發(fā)展的同時收獲了利潤和聲譽(yù),。
除了商業(yè)人士外，《公司的王道》也適合更廣泛的讀者群,。世界上的大多數(shù)人比較并不在大公司中任職,，但是他們作為消費(fèi)者、社區(qū)成員和公民,，都會受到商業(yè)趨勢的影響,。坎特分享其調(diào)查研究的多家領(lǐng)先型公司的發(fā)展及成長模式,，讓我們作為公司中的分子也了解到如何才能更有效的發(fā)揮自己的長處,，展開工作，并幫助企業(yè)的持續(xù)成長,。
