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史永翔新書的名字很吸引人——向財(cái)務(wù)要利潤,。利潤還可以來自財(cái)務(wù),？想必不少人會(huì)感到意外，大為不解,。利潤跟收入,、成本,、效益有關(guān)，和財(cái)務(wù)有什么干系,？不過,，回頭一想，也不難理解,。
不管是凈利潤,、收益率、現(xiàn)金流,，或是管理費(fèi),、材料款、企業(yè)稅,，哪一個(gè)不是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),，哪一項(xiàng)不需要量入為出、合理規(guī)劃,。所以，到現(xiàn)在你應(yīng)該能體會(huì)彼得·德魯克那句“未來的企業(yè)家都是看得懂財(cái)務(wù)報(bào)表的營銷專家”的微言大義,，也更加能理解培訓(xùn)師為何要聲嘶力竭地高喊“用財(cái)務(wù)砍刀砍掉成本”,。在史永翔的書中，他的觀點(diǎn)開門見山,、旗幟鮮明：“對于一家企業(yè)來說,，經(jīng)營好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)是由財(cái)務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)的……不懂財(cái)務(wù)，當(dāng)不好總經(jīng)理,�,！�
這就好比一個(gè)人，很會(huì)吃,、吃很多,，不見得健康,。有入有出，循環(huán)平衡,，再外加運(yùn)動(dòng),，身體指標(biāo)才會(huì)好。對此,，史永翔打了一個(gè)形象的比方,，說企業(yè)家應(yīng)該像一位農(nóng)夫，而不是一個(gè)獵手,。前者知道今天播種什么時(shí)候去收獲,，遇到問題如何去解決，災(zāi)害來襲如何去防范,；而后者更傾向于一個(gè)機(jī)會(huì)主義者,，逮誰是誰，全憑時(shí)運(yùn),。說到底,，還是要有穩(wěn)健的、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理意識(shí),。
書的前半部分,，主要就是在講財(cái)務(wù)思維的重要性。恰如史永翔總結(jié)的,，現(xiàn)代企業(yè)家懂得市場需求,，或許可以找到業(yè)務(wù)開拓的契機(jī)，但當(dāng)不懂財(cái)務(wù)的時(shí)候,，就失去了把企業(yè)做大做強(qiáng)的動(dòng)力,。書的后半篇幅，算作重點(diǎn),，探討的是如何通過有效的財(cái)務(wù)規(guī)劃與管理,，來提高企業(yè)的收入。
在此,，史永翔建議管理者要重視三大財(cái)務(wù)杠桿,，它們是銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿,。銷售利潤率是企業(yè)最終的股東利潤除以總的銷售收入,；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售收入和產(chǎn)生銷售收入的總資產(chǎn)之間的比值；財(cái)務(wù)杠桿是企業(yè)的總資產(chǎn)與股東權(quán)益的比值,。通過這三組數(shù)據(jù),，要明白資產(chǎn)并不是越多越好，關(guān)鍵是資產(chǎn)的利用情況如何,，因此資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率要越大越好,。而財(cái)務(wù)杠桿要謹(jǐn)慎平衡,、謹(jǐn)慎使用。至于三者的辯證關(guān)系,，一言以蔽之,，銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,、財(cái)務(wù)杠桿分別代表著企業(yè)的盈利能力,、管理能力和資本能力，三力皆要緊,，一個(gè)都不能少,。
近年來，史永翔憑借多年任職跨國公司財(cái)務(wù)總監(jiān),、市場總監(jiān)的經(jīng)驗(yàn),，致力于為企業(yè)管理者提供有效的利潤管理方法。自1998年自己下海創(chuàng)業(yè),，創(chuàng)辦管理咨詢公司以來,，前后為上萬家企業(yè)服務(wù)，為近十幾萬企業(yè)家授課,。他代表性的課程有“總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理”,、“如何提升企業(yè)效益”、“經(jīng)理人十大修煉”,、“不懂財(cái)務(wù)當(dāng)不好總經(jīng)理”等,，并陸續(xù)以碟片光盤形式發(fā)行。另外,，著有專著兩本,，除本書外，另一本是《搞通財(cái)務(wù)出利潤》,。
聽史永翔的課,，看史永翔的書，有一大特色,，也是共同點(diǎn)——引導(dǎo)受眾用財(cái)務(wù)的思維去思考組織運(yùn)營的問題,，進(jìn)而提升企業(yè)的盈利能力。而在整個(gè)過程中,，史永翔做到數(shù)據(jù)翔實(shí)、案例豐富,，并用深入淺出的語言來解釋復(fù)雜的財(cái)務(wù)知識(shí),。一句話：聽史永翔講財(cái)務(wù)，向財(cái)務(wù)要利潤,。
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