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作者：拉姆·查蘭 斯蒂芬·德羅特
詹姆斯·諾埃爾
出版社：機(jī)械工業(yè)出版社 |
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》是拉姆·查蘭的經(jīng)典之作,，被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的圣經(jīng)”,。該書全面,、系統(tǒng)、深入地闡釋了世界卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)體系,，為我們提供了如何打通從普通職員如何晉階到首席執(zhí)行官全部職場(chǎng)寶典,。因大多數(shù)人離副總裁及CEO職位較為遙遠(yuǎn)，我們著重了解下普通職員如何升職到一些經(jīng)理這一進(jìn)程,，以便自省領(lǐng)導(dǎo)力方面的缺位,。
先做個(gè)人貢獻(xiàn)者
從管理自我到管理他人,，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的第一階段,，在這個(gè)階段里，普通職員要完成身份轉(zhuǎn)換,，被提升為一線經(jīng)理,。
很多人在職場(chǎng)中連自己都管理不好，經(jīng)常業(yè)績(jī)做不出來(lái),，踩點(diǎn)上下班還怨天尤人,，私下罵領(lǐng)導(dǎo)、怪公司,，卻總夢(mèng)想著升職,。其實(shí)，晉升一級(jí)并不容易,。大學(xué)畢業(yè)時(shí),，和我一同進(jìn)入公司的應(yīng)屆畢業(yè)生有6人，三年后成功升職的只有1人,，可見(jiàn)跨上第一階梯,，也充滿競(jìng)爭(zhēng)。
工作的最初幾年,，首先要明確定位為個(gè)人貢獻(xiàn)者,。拉姆·查蘭認(rèn)為，無(wú)論從事的是銷售,、會(huì)計(jì),、工程還是市場(chǎng)工作，對(duì)他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化,。通過(guò)在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)來(lái)做貢獻(xiàn),，通過(guò)不斷拓展和提升個(gè)人技能，在崗位上做出更大貢獻(xiàn)，從而獲得組織的提升,。
只有那些業(yè)績(jī)出色,，技術(shù)熟練的個(gè)人貢獻(xiàn)者，特別是當(dāng)他們能夠有效地與他人合作時(shí),，公司才會(huì)增加他們的職責(zé),，提升他們?yōu)橐痪�經(jīng)理。從普通職提升到一線經(jīng)理,，這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最初階段,。
學(xué)會(huì)幫助下屬
擔(dān)任一線經(jīng)理這個(gè)階段，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括以下幾個(gè)方面：工作計(jì)劃,、知人善任,、分配工作、激勵(lì)員工,、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估,。
我們?cè)谶@些方面做好準(zhǔn)備了嗎？身為經(jīng)理,，不僅要能夠完成自己的工作,，同時(shí)還能夠幫助其他人完成工作。需要提醒的是,，一線經(jīng)理不能把所有時(shí)間都用來(lái)“救火”,、捕捉機(jī)會(huì)和只顧自己，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事,。
隨著領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的不斷提升,，要求經(jīng)理們把越來(lái)越多的時(shí)間用于管理，而不是事必躬親,。在這個(gè)階段,，最大的挑戰(zhàn)來(lái)自于工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言,，經(jīng)理們必須堅(jiān)信,，把時(shí)間用于幫助他人、制定計(jì)劃,、教練輔導(dǎo)和類似的工作,，是他們的職責(zé)，而他們必須把通過(guò)他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵,。
初任經(jīng)理的工作成果不再是通過(guò)自己親自做去獲得,，而是通過(guò)下屬和團(tuán)隊(duì)的努力去獲得。以下是拉姆·查蘭總結(jié)的初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作
界定和布置工作,。包括與上司,、員工溝通,，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃,、組織結(jié)構(gòu),、人員選拔和工作授權(quán)；
通過(guò)監(jiān)督,、指導(dǎo),、反饋、獲取資源,、解決問(wèn)題和交流溝通,，提高下屬的勝任能力，從而高效開(kāi)展工作,。
建立與下屬,、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。
選拔“自己人”是重大誤區(qū)
查蘭定義的領(lǐng)導(dǎo)階梯的第二個(gè)階段是,，從管理他人到管理經(jīng)理人員,，也就是由一線經(jīng)理升職為部門總監(jiān)。
與第一階段工作最大的不同是,，第二階段是純粹的管理工作,。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個(gè)人貢獻(xiàn),。但在第二階段，他們不再需要直接做出個(gè)人貢獻(xiàn),。他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理,，分配管理工作，評(píng)估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo),。同時(shí),，他們必須學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性的戰(zhàn)略問(wèn)題，并積極地給予支持,。
總監(jiān)經(jīng)常有機(jī)會(huì)選拔下屬經(jīng)理,。遺憾的是，他們?nèi)狈@方面的訓(xùn)練,，經(jīng)常選擇和他們相似的下屬,。這樣做危險(xiǎn)不小：這不僅導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)不夠多元化,，而且由于他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)才能,，從而阻礙了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的暢通�,？偙O(jiān)也經(jīng)常挑選自己的朋友或者從前的下屬,，而不是挑選真正有能力勝任一線經(jīng)理崗位的人,。
通過(guò)幾十年和各類公司各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共事的經(jīng)驗(yàn)，拉姆·查蘭認(rèn)為,，總監(jiān)需要藝術(shù)性地運(yùn)用權(quán)力,，激勵(lì)和指導(dǎo)下屬經(jīng)理，而不是貶低或者打擊他們的積極性,。很多上司對(duì)一線經(jīng)理犯錯(cuò)的本能反應(yīng)是,，當(dāng)著他們下屬的面進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)，讓他們覺(jué)得自己毫無(wú)權(quán)力,。
做總監(jiān)的要記住了,，如果一位領(lǐng)導(dǎo)者有7位直接匯報(bào)的經(jīng)理和70名員工，他不可能親自處理每一件事情,。學(xué)會(huì)放權(quán),，是具挑戰(zhàn)性的工作。
每次晉升需完成3大轉(zhuǎn)型
查蘭的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型主要應(yīng)用在大的集團(tuán)公司,，但也可以把它成功地應(yīng)用到中小公司,。在人數(shù)少于20人的公司，通常只有一個(gè)管理層級(jí)：從管理自我到公司老板,，公司的創(chuàng)始人通常從個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺?BR>
在成功地設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品或者開(kāi)創(chuàng)一項(xiàng)服務(wù)之后,，小公司老板必須雇傭更多員工，這就開(kāi)始了第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段,。如果公司生存下來(lái),，他必須投入大量時(shí)間去學(xué)習(xí)、運(yùn)用一些管理技能,，包括教練輔導(dǎo),、制定計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)員工。如果他不擅長(zhǎng)這些管理技能,，員工就會(huì)辭職走人,，更糟糕的是，“身在曹營(yíng)心在漢”,，出工不出力,。這是一個(gè)小公司成功轉(zhuǎn)型為大公司的關(guān)鍵階段。在大多數(shù)情況下,，公司的壽命只能一兩代管理者,。在獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的公司中，創(chuàng)始人經(jīng)常被大公司獲得豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者取代,。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中分列第三,、四、五,、六階段的是：從總監(jiān)到事業(yè)部副總經(jīng)理,；從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理,；從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)副總裁；從集團(tuán)副總裁到首席執(zhí)行官,。對(duì)于選擇向上走的職場(chǎng)人,，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》提供了每個(gè)轉(zhuǎn)變需要注意的事項(xiàng)。拉姆·查蘭認(rèn)為,，每一次晉升,，都需要在以下三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。1,、領(lǐng)導(dǎo)技能：培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力,，提升領(lǐng)導(dǎo)力；2,、時(shí)間管理：重新配置時(shí)間精力資源,，決定如何高效工作；3,、工作理念：更新工作理念和價(jià)值觀,，讓工作聚焦重點(diǎn)；
拉姆·查蘭總結(jié)道,，領(lǐng)導(dǎo)力只能在工作實(shí)踐中培養(yǎng),。我們可以從書本中或課堂上學(xué)到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的概念、方法和工具,。但是,，有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才必須通過(guò)工作實(shí)踐來(lái)歷練自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，把書本經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐經(jīng)驗(yàn),，并形成自己的應(yīng)用技能和判斷能力,。
拉姆·查蘭系列書
中國(guó)不愧是人口大國(guó)，又是一個(gè)新興的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,。《執(zhí)行》在美國(guó)熱銷30萬(wàn)冊(cè),，就引起一陣驚呼,，爬上了2002年亞馬遜全球商業(yè)圖書銷量榜的榜首。2003年該書被引進(jìn)中國(guó),，不過(guò)兩年中文版銷量已達(dá)70萬(wàn)冊(cè),。對(duì)中國(guó)的出版人甚至讀者來(lái)說(shuō)作者拉姆?查蘭已是一個(gè)優(yōu)秀的圖書品牌，這位印度裔美國(guó)老人在中國(guó)正印證著韋爾奇對(duì)他的評(píng)價(jià)：拉姆?查蘭是我們這個(gè)時(shí)代最值得關(guān)注的管理圖書作家,。
拉姆·查蘭被冠名為世界排名第一管理咨詢大師,，他的專長(zhǎng)是董事會(huì)事務(wù)，這也是他在哈佛商學(xué)院時(shí)的博士論文題目,。8年間,，幾乎每本查蘭的書都被引進(jìn)國(guó)內(nèi),，諸如《轉(zhuǎn)型》、《增長(zhǎng)力》,、《逆轉(zhuǎn)力》,、《CEO說(shuō)》等，最新著作是《高管路徑》,，且都激起了不小的波瀾,。而他的合著者好像被遺忘，成了犧牲品,�,！秷�(zhí)行》另一作者拉里?博西迪赫赫有名，是霍尼韋爾國(guó)際總裁和CEO,；《持續(xù)增長(zhǎng)》的另一作者也是名列全球十大領(lǐng)導(dǎo)力大師行列的人物,，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》也是合作產(chǎn)品，另一作者斯蒂芬?德羅特爾是德羅特爾人力資源公司的首席執(zhí)行官,，但這些第二作者在中國(guó)圖書市場(chǎng)中被有意無(wú)意地忽視了,。