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作者：（美）雷福禮
查蘭
出版社：機械工業(yè)出版社 |
說到寶潔（P&G），你想到了什么,？
時尚的年輕女孩說,，是飄柔、潘婷,、海飛絲,。
賢惠的家庭主婦說，是汰漬,、碧浪、舒膚佳,。
現(xiàn)代的職場男士說,，是吉列、勃朗,、金霸王,。
橫看成嶺側成峰，見仁見智,，當然,，如果你是一個管理學家，你或許會說,，寶潔不是其他,，就是創(chuàng)新。
從女士護理用品到嬰兒用品,，從寵物食品到包裝設計,，甚至在以前寶潔鮮為涉足的男士護理用品領域,，寶潔正在用驚人的速度贏得口碑。寶潔總能夠把消費者的需求想在前面,，為之量身打造產(chǎn)品,，比如亮白牙貼、電動旋轉牙刷等,。同時,，它又能保持清晰的品牌戰(zhàn)略，不會為旗下名稱不同但功能接近的產(chǎn)品打架而煩惱,。正是這樣一家生產(chǎn)日用品的老牌企業(yè),，時常和蘋果、Google等明顯帶有新經(jīng)濟特質的“炫公司”一起,，被視為引領未來商業(yè)潮流的企業(yè),。對此，美國《商業(yè)周刊》曾評價道：“2007年‘全球最具創(chuàng)新力的公司’榜上的所有公司中,，沒有幾家比寶潔更加切中今天的創(chuàng)新精神,。”當多數(shù)公司還把創(chuàng)新停留在是發(fā)明一個新產(chǎn)品,、推出一種新服務的認識上,，寶潔已深刻地領悟了創(chuàng)新的精髓與本質。正如拉姆·查蘭指出：“真正的創(chuàng)新能夠改變公司所處的情境,，包括市場,、顧客、競爭和社會等方方面面,。改變游戲意味著你不能被自己企業(yè)和行業(yè)里根深蒂固的老思維束住手腳,，而是要主動構思一個新游戲或者新空間，從而影響和掌握自己的命運,�,！彼�說，改變游戲的領導者會尋找和實施各種想法,，帶領公司走向長期繁榮,。正如通用電氣的杰克·韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨,、英特爾的安迪·格魯夫,、戴爾電腦的邁克爾·戴爾，每一個偉大的公司總會有一個卓越的領導者,。所以,，當人們試圖尋找寶潔為何能夠想人所想、持續(xù)創(chuàng)新的秘密時,，是否該聽聽它的領導者是怎么說的,？
他就是A.G.雷富禮,，寶潔現(xiàn)任CEO，一個被《經(jīng)濟學家》稱為“讓寶潔恢復昔日榮光”的領袖,。對于他的管理貢獻,，《首席執(zhí)行官》就給予了高度的贊賞：“雷富禮讓一個年歲已高的巨人重新煥發(fā)出活力，在未來的數(shù)年間,，他的方式和力度將會成為商學院案例分析的主題,。”在這個意義上,，如何讓大象起舞,，IBM的郭士納曾給出過答案，現(xiàn)在,，雷富禮也緊隨其后,，以他的戰(zhàn)略、視野,、布局和行動讓寶潔實現(xiàn)了成功大逆轉——2001年～2007年銷售額從390億美元增長到760億美元,，營業(yè)收入、現(xiàn)金流以及營業(yè)利潤率均大幅提高,，迄今為止,，擁有23個銷售額超過10億美元的品牌。事實證明,，雷富禮確實有過人之處,，他能化腐朽為神奇，讓平凡變非凡,，當他對自己的成功以一句“我在寶潔的主要任務就是讓創(chuàng)新融入寶潔所開展的一切活動”來總結時,，他給我們的啟發(fā)是：CEO還必須是CIO（Chief
Innovation Officer，首席創(chuàng)新官）,。
來聽聽雷富禮在《游戲顛覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》中是怎么具體闡述的吧,。既然每個企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做決策,、應對挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機會時都會遵照這個原則，那么,，像寶潔一樣把創(chuàng)新作為原則的企業(yè)又是如何貫徹實施,、堅持到底的呢？這也正是雷富禮決定寫這本書的原因,。他說：“我們的目標是向你介紹一種分析和管理企業(yè)的新方法——一個新的管理流程,，它能幫助你把創(chuàng)新置于你們企業(yè)所有驅動因素的中心�,！睘榱藢崿F(xiàn)這個目標,，或者說能準確無誤地表達,，雷富禮找來了前面提到的那個拉姆·查蘭，他是暢銷書《執(zhí)行：如何完成任務的學問》,、《轉型：用對策略,，做對事》、《卓越領導者的8項技能》等書的作者,。不難發(fā)現(xiàn),，兩個人可謂天作之合。一個理論,，一個實踐,；一個務實，一個務虛,；一個形而上,，一個形而下。他們希望能結合各自擅長的經(jīng)驗或研究,，將創(chuàng)新實踐體系化地呈現(xiàn),，并轉化成為可操作的策略和方案。事實上,，這也正是目前大多數(shù)公司在創(chuàng)新上最想知道的事——他們一度熱衷談論創(chuàng)新,，但在具體實踐上難以突破。
雷富禮和查蘭認為,，所有行業(yè),、任何企業(yè)要持續(xù)創(chuàng)新，應當遵循的首要原則就是把消費者或用戶置于創(chuàng)新戰(zhàn)略的中心,，即以客戶為導向,。在此基礎上，還要借助8個推動力來確保實施,，它們是：催人奮進的使命和價值觀,、拉伸型目標（語出杰克·韋爾奇，大意是指一個按照現(xiàn)有行事方式無論如何都無法實現(xiàn),，只有通過創(chuàng)新才有可能實現(xiàn)的高遠目標）,、有所為有所不為的戰(zhàn)略、獨特的核心強項,、適合開展創(chuàng)新的組織結構,、統(tǒng)一而且可靠的工作系統(tǒng)、勇敢而聯(lián)系通暢的文化,、以及善于激勵的領導,。對于這樣一個創(chuàng)新體系，雷富禮再三強調消費者是重中之重，“一切都應該始于消費者,，終于消費者,。”“我們已經(jīng)弄清應該怎樣把消費者置于所有決策,，所有行動和所有行為的中心,，因此就算是錯也錯不到哪里去�,！薄环吝@么來理解雷富禮的話,，寶潔的創(chuàng)新是徹底的消費者導向性的，為了取悅消費者,，不斷滿足他們的需求（不論其顯性還是隱性）,，寶潔會同消費者生活在一起，通過消費者的眼睛觀察世界,，尋找開發(fā)新產(chǎn)品的機會,。至于其他8個推動力其實就是為了實現(xiàn)這一目標而需要配套、輔助的,。
以寶潔的一個氣味控制產(chǎn)品Febreze為例,。不久前，寶潔將這個品牌推向了日本,，但推廣試驗一開始便遭到了日本用戶的拒絕,，對方的反應是，“這又是一款在我們國家不可能成功的西方產(chǎn)品”,。雷富禮得知這個結果后并不驚訝,，他深知日本人對異味極度敏感——日本男人可以在地鐵站內外抽煙，但日本太太絕不會允許自己的丈夫在屋子里抽煙,，丈夫回家時一定得先把有煙味的外套脫下洗好才能進屋子,。于是寶潔決定再試一次，他們把原先高調的香味調成了非常低調的香味,，把噴灑頭改成了噴霧頭,。把瓶子設計得更精致，這樣更多的日本人就愿意讓這樣的瓶裝出現(xiàn)在自己家中,。如此一來,，除了核心的技術，產(chǎn)品的所有部分都被修改了,。最后,，這一產(chǎn)品在日本取得了顯著成功。
寶潔的創(chuàng)新說來復雜,，但也簡單，從這個故事中，它所做的不過就是以消費者為核心,。多年來,，雷富禮就是憑借這一策略脫穎而出，不斷強化其核心競爭力的,。然而令人尋味的是,，反而越是這樣簡單的道理，卻越少人能夠參透,，即使懂得,，也是只知其一，不知其二,。正是因為這樣,，雷富禮的這本心得之作更加令人期待。他說：“我做過無數(shù)次嘗試,，犯過無數(shù)次錯誤,，最終領悟到：創(chuàng)新就是一個完整的過程，一個能夠改變游戲的制勝戰(zhàn)略,，它會改變企業(yè)管理者和員工的日常工作和行為,。”當雷富禮把寶潔比作行業(yè)內的一個游戲顛覆者的同時,，他對寶潔來說何嘗不是如此,？在那里，雷富禮出色地完成了一個職業(yè)經(jīng)理人的使命與職責,，而他對工商管理界無疑貢獻了其最寶貴的商業(yè)智慧,。