如果問一位企業(yè)家：“未來十年您面臨的最大挑戰(zhàn)是什么,？”恐怕十有八九的企業(yè)家都會回答是領(lǐng)導人才和接班人的培養(yǎng),，因為企業(yè)持續(xù)成長需要經(jīng)歷市場驅(qū)動型成長,、創(chuàng)新驅(qū)動型成長和領(lǐng)導力驅(qū)動型成長三個階段,。2010年5月,，中央召開的全國人才工作會議再次強調(diào)了“人才資源是第一資源”的理念,，《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》成為“人才強國戰(zhàn)略”的行動指南。對于企業(yè),，人才是企業(yè)成長與競爭之源,，人才培養(yǎng)如同“從一噸金沙中提煉一盎司黃金”，需要堅定的信念,、持久的耐心和高效的方法,。在全球化和“十倍速”變革的大背景下，無論是國有企業(yè),、民營企業(yè)還是外資企業(yè),，每個組織和個人都面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。過去10多年,，世界著名的大企業(yè)IBM,、惠普、諾基亞,、通用汽車,、索尼、聯(lián)想集團等,，都不得不從外部引進CEO,。
當前，中國企業(yè)在領(lǐng)導梯隊建設(shè)方面存在四類問題：第一類是“臨時抱佛腳”,，平時重視不夠,，投入不足，一旦機遇來臨,，各級領(lǐng)導人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘,，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限,，企業(yè)常常錯失成長的良機,；第二類是“無從下手”，領(lǐng)導雖然重視,，但人才培養(yǎng)觀念落后,、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳,、收效甚微,，大多數(shù)企業(yè)沒有建立起領(lǐng)導人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才,，更談不上如何培養(yǎng)了,；第三類是“拔苗助長”,，這類現(xiàn)象在高成長企業(yè)比比皆是，常�,！笆勘斪雠砰L用,，排長當做連長用，連長當做團長用”,，導致人崗錯配,、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位,；第四類是“重事輕人”,，企業(yè)過于重視領(lǐng)導人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了他們帶隊伍的能力,，忘記了“領(lǐng)導力就是通過他人去完成任務(wù)的學問”,。即使擔任領(lǐng)導職務(wù)，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”,，凡事親力親為,，不善于識人用人、授權(quán)賦能,、激勵人心,，不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績,，不能貢獻人才,。
商業(yè)大師吉姆·柯林斯領(lǐng)導團隊歷時5年深入研究了《財富》500強30年間（1965-1995）上榜的1435家企業(yè)，從中遴選出28家企業(yè)進行對比研究,，其中11家企業(yè)跨越了從優(yōu)秀到卓越的天塹,。這項研究獲得了兩個非常重要的發(fā)現(xiàn)：這11家卓越公司中有10家的CEO是從內(nèi)部提拔的，而比照公司卻大多是通過外部“獵頭”找來的,；培養(yǎng)第5級經(jīng)理人是企業(yè)跨越從優(yōu)秀到卓越最重要的一環(huán),。
被譽為“世界頭號經(jīng)理人”的杰克·韋爾奇在其自傳中以“人的企業(yè)”、“再造克羅頓維爾,，再造GE”兩個章節(jié)專門談到人才對通用電氣基業(yè)長青的關(guān)鍵作用,，可以毫不夸張地說，領(lǐng)導梯隊建設(shè)是這家世界最受尊敬企業(yè)基業(yè)長青的全部秘密,，在一百多年的發(fā)展中,，該公司9位CEO都是自己內(nèi)部培養(yǎng)出來的。中國企業(yè)“教父”柳傳志先生總結(jié)聯(lián)想管理的三要素是“建班子,、定戰(zhàn)略,、帶隊伍”，其中兩個要素是“人”,，可見卓越企業(yè)都是“以人為本”的,。
2009年11月,，《中國企業(yè)家》與合益（Hay）集團合作推出“2009年中國最佳領(lǐng)導力培養(yǎng)公司榜”，華為,、聯(lián)想和中糧集團排行前三位,。在對40家（包括我國香港,、臺灣的大公司）最優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導力培養(yǎng)的各個層面進行調(diào)查,、分析、訪談后結(jié)果顯示,，在上榜的前20家企業(yè)中,，有85%的企業(yè)在增加投入推動領(lǐng)導力發(fā)展項目方面表現(xiàn)優(yōu)秀；經(jīng)濟低迷時期,，接近七成的被調(diào)查公司增加了培養(yǎng)各層領(lǐng)導人的緊迫性,，六成的被調(diào)查公司在各層領(lǐng)導崗位都安排有內(nèi)部培養(yǎng)的繼任者；幾乎所有企業(yè)都擁有領(lǐng)導力素質(zhì)模型,，成功的企業(yè)能將領(lǐng)導力素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合,，增強企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保企業(yè)持續(xù)增長對人才的需求,；超過八成的公司“一把手”足夠重視各級領(lǐng)導人才的培養(yǎng),，接近九成的公司高管團隊會以身作則，并且經(jīng)常參與領(lǐng)導力發(fā)展項目,。
華為公司在1998年發(fā)布的《華為基本法》中就明確提出,，“我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標”，堅持把各級干部隊伍建設(shè)放在優(yōu)先的戰(zhàn)略地位,。2010年,，華為公司銷售收入達到1852億元，凈利潤238億元,，使得華為公司成為最受國際關(guān)注的中國卓越企業(yè)之一,。
他山之石，可以攻玉,。借鑒世界領(lǐng)先的研究成果和企業(yè)最佳實踐,，為中國企業(yè)領(lǐng)導梯隊建設(shè)提供有針對性的解決方案是領(lǐng)導梯隊建設(shè)系列叢書的主旨。
領(lǐng)導梯隊建設(shè)包含以下三個層次,。
第一個層次是領(lǐng)導梯隊建設(shè)的體系模式,，包括企業(yè)的人才理念、戰(zhàn)略,、結(jié)構(gòu),、政策、制度和流程,。拉姆·查蘭先生的《領(lǐng)導梯隊：全面打造領(lǐng)導力驅(qū)動型公司》（第2版）被譽為“領(lǐng)導力開發(fā)的圣經(jīng)”,，該書全面,、系統(tǒng)、深入地闡釋了世界卓越企業(yè)的領(lǐng)導梯隊建設(shè)體系,，為我們提供了一套行之有效的國際先進的領(lǐng)導梯隊建設(shè)模式,。特別是該書提出的領(lǐng)導力發(fā)展的六個階段模型成為企業(yè)領(lǐng)導力開發(fā)的經(jīng)典指南。
第二個層次是領(lǐng)導梯隊建設(shè)的系統(tǒng)方法,，即領(lǐng)導人才培養(yǎng)的操作手冊,，拉姆·查蘭先生的《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導人才》，以通用電氣,、高露潔,、諾華集團等《財富》500強企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導人才的最佳實踐為基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套如何識別有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才和未來的CEO,，如何采用“輪崗培養(yǎng)模式”加速領(lǐng)導人才“從干中學”和快速成長,，以及通過崗位鍛煉、領(lǐng)導反饋,、自我修正和重復實踐來提升其領(lǐng)導力的有效方法,，非常值得中國企業(yè)借鑒。
第三個層次是領(lǐng)導梯隊建設(shè)的實戰(zhàn)工具,，這是中國企業(yè)領(lǐng)導人才培養(yǎng)中普遍存在的“短板”,。對應(yīng)我們熟悉的“課堂培訓”，通過“從干中學”提升領(lǐng)導力的主要方式是“教練輔導”和“行動學習”,。近年來,，在領(lǐng)導力發(fā)展領(lǐng)域，與“知識經(jīng)濟”時代相匹配的“教練輔導”在理論和實踐方面取得重大突破,，在國際上流行起來,，這種通過有效提問而非告訴答案的溝通模式與上下級關(guān)系，從根本上激發(fā)了下屬的情緒潛能和智力潛能,，成為各級領(lǐng)導授權(quán)賦能,、激勵人心的有效工具，偉大的CEO就是“偉大的教練”（杰克·韋爾奇語）,。
卓越企業(yè)不僅業(yè)績出眾,，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業(yè)家曾說：“判斷一個企業(yè)家是否偉大的標準絕不僅僅是看他在任時公司的業(yè)績,，更重要的是他離任后公司的發(fā)展,，而這主要取決于他對各級領(lǐng)導人才和未來接班人的培養(yǎng)�,！�
我們深信,，中國企業(yè)已經(jīng)到了大批量、高效率培養(yǎng)具有全球意識的優(yōu)秀人才的關(guān)鍵時刻,，“人才培養(yǎng)流程化”已經(jīng)成為我們的不二選擇,，這不僅要求企業(yè)在領(lǐng)導人才培養(yǎng)方面要有全新的理念和方法,，也要求有領(lǐng)導潛質(zhì)的年輕人時刻做好準備，主動把握機遇,，潛心苦練本領(lǐng),，掌握自己的命運。
（北京智學明德教育科技有限公司首席顧問）