近十年來,領(lǐng)導(dǎo)力話題變得越來越熱門,這大概由于企業(yè)經(jīng)營所面臨的不確定性大大增加了,。在一個很難預(yù)知未來的經(jīng)營環(huán)境中管理企業(yè),風(fēng)險也變得越來越大和難以預(yù)測,�,！懊と蓑T瞎馬,夜半臨深池”,對于很多企業(yè)來說,并非危言聳聽。不少人認(rèn)為企業(yè)強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力只是一味養(yǎng)生湯,但領(lǐng)導(dǎo)力的重要性本身毋庸諱言,它是企業(yè)在危機四伏的叢林里活下去的必要條件,即擁有聰明的大腦,。吉姆·柯林斯也說過,人才培養(yǎng)或引進的速度跟不上崗位的擴充速度,是大企業(yè)敗亡的先兆之一,。所謂人才就是具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人。
一般關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書籍更多地強調(diào)管理者如果獲得和提升領(lǐng)導(dǎo)力或何為領(lǐng)導(dǎo)力,而以《執(zhí)行》一書享譽世界的拉姆·查蘭教授則從另一個角度探討了領(lǐng)導(dǎo)力,就是企業(yè)如何培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才,。這是一個十分現(xiàn)實的問題,。他在《高管路徑》一書中強調(diào),有效應(yīng)用輪崗培養(yǎng)模式是培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人才的重要方法。
科爾尼咨詢公司曾做過一次調(diào)查,結(jié)果顯示,在銷售收入超過5億美元的公司中,大約一半的公司沒有明確的首席執(zhí)行官接班人計劃,只有極少數(shù)人力資源部門對其所在公司高層領(lǐng)導(dǎo)接班人的培養(yǎng)流程滿意。這也是美國這些年,很多大公司走馬燈似的更換首席執(zhí)行官的原因之一,。拉姆·查蘭說:“領(lǐng)導(dǎo)人才的嚴(yán)重短缺,是一個不容置疑的信號,這表明傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式存在嚴(yán)重的缺陷,。”他并不認(rèn)為商學(xué)院可以培養(yǎng)出能立即上手的領(lǐng)導(dǎo)人才,他們僅僅是具有敏銳的洞察力,、雄心勃勃的年輕人而已,。而公司完全可以把領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)好,在拉姆·查蘭眼里,通用電器、寶潔,、高露潔,、百事可樂、宣威涂料這些公司可謂高層領(lǐng)導(dǎo)人才的“黃埔軍�,！�,它們?yōu)槠渌据斔土舜罅康念I(lǐng)導(dǎo)人才,。
《高管路徑》一書指出,只有少部分人真正具有領(lǐng)導(dǎo)大公司的潛質(zhì),公司必須盡快識別出這些人,并對其特殊培養(yǎng)、破格提拔,。問題是:很多現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)似乎忘記了識別及培養(yǎng)人才也是自己的重要職責(zé),這一點拉姆·查蘭在《執(zhí)行》一書中也強調(diào)過,。絕大多數(shù)公司只用財務(wù)業(yè)績來考核高管,并不關(guān)心他們是否有能力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才,而基層主管并不擅長發(fā)現(xiàn)人才;僵化的“績效考核”機制限制了領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展;不能根據(jù)不同人才的特點量身定制培養(yǎng)方案,讓他們接受同樣的輪崗鍛煉;不能將資源聚焦到少部分真正有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的培養(yǎng)對象身上。
書中有一個正面的例子:某公司副總裁從MBA畢業(yè)生中,精選了幾個人,把他們放在身邊觀察指導(dǎo)一段時間,然后根據(jù)他們不同的特點,把他們派往分公司擔(dān)任較低級別的工作,并和他們保持聯(lián)系,。他們之中有的人經(jīng)過輪崗歷練最終成為了年輕而富有能力的高管,。