“與其請求許可，不如懇請原諒�,！倍鄶�(shù)規(guī)則就像是位于最底層的公共管理者,，把那些不知道該怎么辦的人限制在界線以內。我閱讀大量商業(yè)傳記后,，比如《一個人的帝國：默多克傳》,、《價格觀的力量》、《谷歌小子》,、《惟我獨贏：埃利森和他的甲骨文帝國》等,，總結出頂級商業(yè)領袖有一個小習慣：破壞成性，在他們的眼里,，麻煩越大,，機會越大。
打破規(guī)則有一種方法：打破自己對自己,，以及他人對自己的期望,。
慢慢地，我們會逐漸發(fā)現(xiàn)世界上的人分兩種：一種人做自己想做的事要先經(jīng)過別人允許,，另一種則自我批準,。這就是說，一些人從自己身上找動力,，另一些人等待著外部力量把自己推向前進,。
斯坦福大學心理學專家卡蘿爾·德韋克研究結論，說明對自己擅長的事持固定型心理定向的人很少敢于冒險,，害怕連自己固有的能力也失去,；而成長型心理定向的人則敢于冒險，傾向通過更努力地工作達成目標,。他們樂意嘗試新鮮事物以增強自己的能力,，還在嘗試過程中不斷學習全新的技能。
麻煩大 機會也大
機遇無處不在,，只要你注意觀察,，在任何時間、任何地點，你都能發(fā)現(xiàn)很多亟待解決的問題,。如SUN公司創(chuàng)始人之一維諾德·科斯拉所說的：問題越大,，機會也就越大，沒人會花錢請你,。
大部分人遇到問題時,，第一個想到的就是這問題似乎無法解決，因此忽視了那些有創(chuàng)造性的方法,，即使這方法擺在眼前,，也都被我們錯過了。
將各種信息灌輸?shù)綄W生的腦子里,，是老師們的主要工作,，學生們想辦法消化這些知識，就是主要的工作,。這與畢業(yè)之后的生活截然相反,。離開學校之后，你就是自己的老師,，要判斷自己需要了解什么,，從哪里尋找信息，以及怎樣才能掌握這些信息,。
在社會上,，一個問題通常會有很多個正確答案，要看你從什么角度去看待問題,。更重要的是,，這時失敗也會成為一種寶貴的財富。
大多數(shù)人不會愿意放棄安逸的生活,，前往遙遠的他鄉(xiāng)挑戰(zhàn)艱巨的難題,。不過，在很多情況下,，小得多的挑戰(zhàn)似乎也一樣讓他們畏縮,。
總的說來，人類的行為都是為了適應個人,、種族或者社會的需要,。可是,，這三種因素常常不一致，形成明顯的對立,。
社會組織精心打造了與生活息息相關的明確準則,，目的是為了讓世界井井有條，凡事有據(jù)可循，同時也為了預防人們互相傷害,�,？墒牵藗�?yōu)榱藵M足個人需求,，或者是本能驅使,，常常會想要打破這些既定準則的沖突。
事實上,，我們還經(jīng)常在別人的慫恿下自己給自己定規(guī)則,。逐漸地，所有這些規(guī)則會融入生活,。人們總是給自己制定規(guī)則,，用這些規(guī)則編織牢籠，把自己限定在特定的角色中,，看不到無限的可能性,。
谷歌的創(chuàng)始人之一拉里·佩奇就鼓勵人們要適度藐視看似不可能的任務，沖破既定規(guī)則,。
規(guī)則往往是用來打破的,，俗話說“與其請求許可，不如懇請原諒”,。多數(shù)規(guī)則就像是位于最底層的公共管理者,，把那些不知道該怎么辦的人限制在界限以內。
兩名戰(zhàn)斗機飛行員分享彼此的學習經(jīng)歷,。第一名飛行員說：“我的導師教給我1000條駕駛戰(zhàn)斗機的守則,。另一人說：我的導師只教了我三條。
第一個人聽后揚揚得意,，心想自己學到的藥多得多,。第二個人接著說：我到導師告訴我有三件事千萬不能做，其他的都由我自己看著辦,。
這個故事說明,，掌握反規(guī)則的少數(shù)事，好于記得自以為應當做的許多事,。
默多克方式
破壞性習慣擁有戰(zhàn)斗性的特點,。勇于戰(zhàn)斗是互聯(lián)網(wǎng)巨頭eBay公司前女總裁格梅·惠特曼的風格，她曾說：“我喜歡戰(zhàn)斗,，戰(zhàn)斗可以激勵我們進步,，可以使我們更加饑渴，也可以使我們更加強大”,。默多克成就媒體全球化第一人的過程中,，更是戰(zhàn)事四起,。
有人會把默多克當做“三俗”的典型來批判。默多克最喜歡傳遞八卦消息,，甚至就是八卦謠言的直接制造者,，現(xiàn)年80歲的默多克還對八卦樂此不疲。人們對默多克“三俗”記憶最深的是《太陽報》三版女郎,，毫無疑問,，默多克靠低俗小報而聞名全球的。
默多克俗到什么程度呢,？在他成功收購《世界新聞報》和《太陽報》后,，為迎合中低端市場，他通過三版女郎直接把工薪階層和性聯(lián)系起來,，也讓酒精和性建立了聯(lián)系,，也就是看類黃色新聞吸引大眾。為此,，英國人給貼的標簽是：默多克是整個英語出版界最貪得無厭,、最粗俗無禮的出版商。
默多克在美國的形象如何呢,？至少從人們對�,？怂剐侣劸W(wǎng)的評價來看，默多克還沒有擺脫“三俗”的形象,，評價是這樣的：“�,？怂剐侣劸W(wǎng)是一家針對低端市場、語言粗魯,、聒噪,、主觀性很強的電視臺�,！�
不過,，“三俗”卻成就了默多克。這也正體現(xiàn)了默多克的破壞性,、創(chuàng)造性,。《世界新聞報》和《太陽報》成為默多克小報經(jīng)營模式的典型代表,，它們都是低端市場上的“小報”,，定位精準，根據(jù)讀者的口味不斷進行調整,，它們的銷量都很驚人,。作為商業(yè)策略卻把默多克帶上了成功巔峰，成為橫跨全球的媒體帝王,。同樣,，正因為�,？怂剐侣勼w現(xiàn)了低端新聞市場的特點，運營成本也要比競爭對手更低,，從而奠定了美國第四大電視網(wǎng)的地位。
“三俗”之下默多克的通天帝國已成體系：掌控的新聞集團共擁有175種報紙,、5家雜志和23家電臺,，電視網(wǎng)橫跨南北美洲、大洋洲,、歐洲和亞洲,。在西方國家，觸角幾乎已經(jīng)觸及每一個普通人的生活中,。
需要提醒的是,，這是默多克開辟的新商業(yè)路徑，而不能簡單理解為他好這口,。
要知道,，42歲離開澳大利亞前往英國發(fā)展之時，默多克在澳大利亞的知名度與盛年時的父親已經(jīng)不相上下了,。魯珀特·默多克的父親基思·默多克是澳大利亞最富聲望的報紙發(fā)行商（在默多克大學畢業(yè)第三年,，即1952年10月病故），《一個人的帝國》介紹說：在澳大利亞,，默多克母親伊麗莎白的知名度絕不亞于肯尼迪總統(tǒng)的母親羅絲·肯尼迪,，伊麗莎白不僅僅是默多克的母親，她已成為澳大利亞的全民偶像,�,？梢娔嗫思易逶诎拇罄麃喗^對的上流地位。
我們很輕松地用不到千字的筆墨就記錄了默多克的輝煌之路,，實際上每一次成功都可能是孤注一擲的結果,，都是你死我活的戰(zhàn)斗。
我們就舉默多克買下了《泰晤士報》時的例子吧,。我們來回顧下1981年默多克收購《泰晤士報》之后選擇的一場戰(zhàn)斗,，這次行動對英國報業(yè)產(chǎn)生長遠的影響，也是默多克打造報業(yè)帝國途中的重要一役,。
由于指責英國印刷工會效率低下,，默多克和實力強大的英國印刷工會產(chǎn)生了激烈的沖突。他斷絕了和英國印刷工會的往來,，在離艦隊街不遠的沃平建立了自己的印刷廠,，引入了計算機管理。印刷工會決定將沃平變成他們的滑鐵盧之戰(zhàn),，在1986年的大部分時間里,，對默多克展開了各種圍攻,。沃平成了代表進步勢力的默多克一方和代表傳統(tǒng)勢力的印刷工會一方的交戰(zhàn)陣地。其結果是默多克和他務實的商業(yè)模式取得了勝利,。
沃平之戰(zhàn)不僅對英國工會史,，而且對世人對默多克的評價都是一個關鍵點。默多克在這次事件中表現(xiàn)為一個冷酷無情的商人,，一個為達到目的不擇手段的人,。其實，即使默多克不向印刷工會挑戰(zhàn),，別人也會這樣做,。當然，沃平之戰(zhàn)并沒有阻礙技術進步,，即使是在印刷行業(yè),。
默多克是一個精明的實用主義者和才華橫溢的企業(yè)家，當然也有人稱他為惡魔,。但不能否認的是,，他靠自己的直覺、天賦和勤奮創(chuàng)建了世界上第一個全球傳媒帝國,。
瘋狂的凱萊赫
凱萊赫與史蒂文斯航空公司主席庫爾特·赫沃爾德有關公司廣告引起的爭端,，不是通過法院來解決，而是拳頭相向,，結果是凱萊赫打輸了,。
如果說默多克的戰(zhàn)斗是以公司名義發(fā)起的戰(zhàn)斗，成敗都由旗下的公司來承擔,，西南航空公司總裁凱萊赫卻不甘愿于此,，擼起袖子，實實在在干上一戰(zhàn),。我們能不嘆服,，戰(zhàn)斗已經(jīng)成為了這些優(yōu)勝者日常習慣中的一部分嗎。
1966年律師赫布·凱萊赫在一張餐巾紙的背面制定了一個低價位的,、樸素的空運計劃,。（后來有一本商業(yè)書《一張餐巾紙的背后》專門教授創(chuàng)業(yè)者撰寫簡單明了的商業(yè)計劃，銷量喜人）,。凱萊赫從無到有,，創(chuàng)辦了一個年收入50億美元的企業(yè)，并開創(chuàng)了公司連續(xù)贏利超過25年的紀錄,，這家公司就是各大商學院爭相分析的西南航空公司,。
當時，有3家航空公司主導著德克薩斯州的空運：布拉尼夫航空公司、德州國際航空公司,、大陸航空公司,。要打破這一格局絕非易事，需要付出高昂的代價,。接下來的四年里,，凱萊赫和西南航空公司投入了100萬美元來與那些阻擾公司申請執(zhí)照的行為進行抗爭。這是一場艱苦卓絕的戰(zhàn)斗,，一份報紙報道說：“不要把你的錢浪費在看電影,、戲劇或者聽演唱會上，只要過來看看凱萊赫和布拉尼夫航空公司以及德州國際航空公司的律師們如何把對方撕成碎片,，你就可以得到同樣的感受。
朋友們都勸凱萊赫放棄算了,，但這個天生的斗士,，在德克薩斯州最高法院終于贏得了最后的勝訴。
1971年,，西南航空公司開業(yè),，凱萊赫任首席律師。1982年,，凱萊赫成為首席執(zhí)行官,。后來的事實證明了他是美國大公司最反傳統(tǒng)、最富創(chuàng)造性和最成功的首席執(zhí)行官,。其中,，他用拳頭解決問題，更讓媒體一時炒作有加,。
凱萊赫不考慮當時航空業(yè)是如何運作的,。他堅持兩個主要宗旨：讓乘客開心和讓成本降低。他鼓勵設計大量的方案來保證成本最小化,。比如,，乘客選座位遵循先來后到的原則；飛機上只提供花生,。
在美國大公司的首席執(zhí)行官中,，公司之間很少有人會用拳頭來解決高層爭端，而凱萊赫與史蒂文斯航空公司的主席庫爾特·赫沃爾德拳頭相向,，并不通過法院來解決他們的廣告爭端,，結果凱萊赫打輸了。
也沒有人像他那樣對待客戶的,。對一個明顯發(fā)錯牢騷的顧客,，凱萊赫鄭重地寫了一份信，建議他乘坐其他航空公司的班機,。
不管其他人怎么想,，凱萊赫的瘋狂舉動很有成效,。西南航空公司的員工流失率為行業(yè)最低7%，公司從來沒有因內部不團結而受過損失,。1982年,，凱萊赫做首席執(zhí)行官時，公司收入達到了2.7億美元,，27架飛機,；在他退休的2001年，收入增加到50億美元,，344架飛機,。
布蘭森也是狂人企業(yè)家的代表，他憑借幾乎一人之力重新確立了品牌的科學,，創(chuàng)建了英國第一全球性品牌達50年之久,。維珍這個品牌所涉及的，不是它那超過150種產(chǎn)品和服務中任何一個價格或者規(guī)格,，而是創(chuàng)建一種商業(yè)個性,、展現(xiàn)出能夠吸引大量消費者的相當明確的價值觀與特性。
如果要列一個瘋狂企業(yè)家的排行榜,，那凱萊赫,、布蘭森、埃里森和喬布斯無疑都會在榜上,。
以上案例都告訴我們,，成就偉大之路，都需要擁有不怕競爭的習慣,。在競爭社會里,，培養(yǎng)競爭意識的重要性是不言而喻的。想成就一番事業(yè),，沒有強烈的競爭意識是根本不可能的,。競爭意識就是一種積極的進取心，是一種銳氣,，是一種不爭第一誓不罷休的倔強,。
競爭從另一個角度來說，就是競爭者在競爭過程中保持的一種昂揚的精神狀態(tài),。競爭的力量會讓一個人發(fā)揮出巨大的潛能,，創(chuàng)造出驚人的成績，尤其是當你的競爭對手強大到足以威脅生命的時候,。如果不進行頑強地競爭,，就很難開發(fā)我們的潛能，更不用說發(fā)掘出人生的深層意義和享受美好的人生。